Как создать культуру инноваций в бизнесе?

Я не считаю себя инноватором. Но я искренне считаю, что будущее компаний — в непрерывном создании инноваций, способных вдохнуть в бизнес новые силы и помочь на пути к успеху. В этой статье расскажу, как сделать так, чтобы инновации не только появлялись в компании, но и приживались, помогая бизнесу развиваться и достигать целей.

Меня зовут Александр Семенов, я председатель совета директоров ГК «КОРУС Консалтинг», инвестор 10 компаний в сферах ритейла и B2B-сервисов, учредитель нескольких европейских IT-проектов.

В России нет проблем с изобретениями, придумыванием чего-то нового. Многие годы страна является поставщиком лучших умов, которые добиваются успехов и создают прорывные идеи и технологии по всему миру. Сложнее дела обстоят с инновациями — встраиванием этих идей в реальную жизнь и созданием на основе этих идей работающего бизнеса.

Я считаю, что инновации даже важнее изобретений. Не столько из-за их коммерциализации, сколько из-за того, что именно через инновации создаются новые бизнес-модели и конкурентные преимущества, которые становятся драйвером рынка даже в период кризиса. Но как сделать так, чтобы они постоянно подпитывали бизнес новыми идеями?

Главный герой сериала Silicon Valley Ричард Хендрикс строит на основе одной инновации, алгоритма сжатия данных, коммерческие сервисы, привлекает под разработку многомиллионные инвестиции и даже перепридумывает интернет. Правда, не очень успешно.

Распространено ошибочное суждение: «В нашей стране нет инноваций, потому что нет «атмосферы инноваций», нет системы поощрений и драйверов — компаний и людей, которые подают пример. Да и время сейчас не лучшее».

Есть желание топ-менеджмента: «А давайте придумывать новое!». Но сложность в том, что инновации должны не только вырастать из атмосферы в виде идей и инициатив, но и работать благодаря процессам внутри компаний. И как поставить процесс создания инноваций «на поток», сделать так, чтобы они не просто придумывались, а приносили пользу и функционировали, — вот это гораздо более глубокий вопрос.

Что нужно для того, чтобы они появлялись?

1. Понять, зачем они нужны. Для инноваций нужно целеполагание. Нужно четкое понимание, кому именно они нужны и каким целям они будут служить. И это должно быть не желание руководителя, а потребность конкретных бизнес-подразделений, которые будут инновации использовать. Инновации, в которых нет потребности, умирают. Это демотивирует их создателей — если идея не прижилась, зачем предлагать новую?
2. Найти бюджет. Идею недостаточно придумать — ее нужно внедрять, оценивать эффективность, развивать. Все это требует ресурсов — как минимум, человеческого времени. Нужно не бояться рискнуть и быть готовым к тому, что инновация «не взлетит», а вложения не оправдают ожиданий. Это венчурная инвестиция внутри вашей компании, где шансы провала соразмерны шансу большого успеха.
3. Постоянно проверять их «в бою». Тестировать и проверять эффективность. Вот мы нашли идею, какую-то фишку — а как проверить, будет она работать или нет? Стартапы для этого создают MVP — минимально жизнеспособный продукт, который можно показать аудитории и проверить гипотезы: будут ли его покупать, привлечет ли он клиентов. MSQRD собрал первую версию своего приложения на хакатоне и прямо во время презентации смог увидеть реакцию людей на свой продукт. Создатели первой версии Instagram (сервиса Burbn для отметки посещения мероприятий), наоборот, заметили, что популярностью в первой версии пользовалась не основная функциональность, а инструмент для постинга изображений, и вовремя пивотнули проект (переориентировали его), сделав обмен фотографиями основной идеей сервиса. Корпоративные инновации — это внутренние стартапы, их также нужно тестировать, чтобы оценить соответствие будущего продукта рынку.

Все это в итоге формирует процессы, которые поддерживают желание заниматься инновациями. Инновации создаются не там, где ищут идеи, а там, где есть правильный подход: потребность в изменениях, способность проверять идеи и готовность инвестировать в их реализацию.

В европейской культуре есть традиционный страх «неуспеха». Наша страна не является исключением: мы тоже боимся неудач. На протяжении нескольких десятилетий нас учили оправдывать ожидания, выполнять план. Поэтому мы боимся нарушить статус-кво, рискнуть ради перемен.

Сделать так, чтобы компания существовала годы и была успешна, помогает change management: обеспечение непрерывного процесса изменений и встраивание инноваций в структуру бизнеса. Но для этого нужно пробовать что-то новое — а значит, непрерывно бороться со страхом провала.

На рынке уже есть примеры компаний, для которых инновации — часть ежедневной рутины. Одни выделяют эксперименты из основной структуры, создавая корпоративные акселераторы. Подобная практика выращивания стартапов под крылом большого бренда успешно реализована в Сбербанке, «Газпром нефти», МТС. Формат позволяет воспитывать новые идеи и проекты, не отбирая основные ресурсы компании, и пилотировать их запуск без больших бюджетов. Другие — создают «экспериментальные» подразделения или сразу интегрируют инновации в структуру компании. Главный принцип в обоих случаях — не замахиваться сразу на глобальные изменения, а делать что-то небольшое, по частям, чтобы сперва проверить гипотезу. В «КОРУС Консалтинг» мы придерживаемся такого же подхода: даже сейчас мы создаем очень много инновационных решений в области взаимоотношений с клиентами, управления финансами и проектного менеджмента, чтобы максимально быстро внедрить их и отследить эффект.

Сама идея, которой руководствовался герой сериала Гэвин Бэлсон, основатель корпорации Hooli, очень здравая: открывать новые направления как «внутренние стартапы», отдельные бизнес-юниты, целенаправленно развивающие мощную и инновационную идею.

Не стоит считать, что такой подход могут позволить себе лишь большие компании. Инновации нужны в любом бизнесе и на любом этапе его развития: в момент появления, при его росте и тем более в период кризиса. Самые сильные идеи рождаются именно в кризис: он становится катализатором. Мозг работает быстрее, действия становятся решительнее, вера в успех усиливается.

Например, кризис, вызванный пандемией коронавируса, подарил рынку огромное количество инновационных решений. Я вижу это на нашем собственном примере. Один из стартапов, где я выступаю инвестором, открыл в это время две новых продуктовых линейки. До этого что-то мешало: не было времени, были другие задачи. А тогда нужно было действовать быстро, они рискнули — и создали новые предложения на рынке.

Все люди разные, и не все должны быть инноваторами. Герою Silicon Valley удалось собрать отличную команду, нацеленную на совместную работу над инновационным решением. В реальной жизни они действительно могли бы создать продукт, способный изменить мир.

Есть инноваторы по натуре — они постоянно придумывают изменения, которые способны все сделать лучше и эффективнее. Они готовы к экспериментам и получают удовольствие от неизвестности, которая следует за каждой идеей до проверки ее жизнеспособности. Но таким людям, как правило, сложно реализовывать концепции и превращать их в реальность.

А есть исполнители — те, кто не так хорошо генерирует идеи, но делает так, чтобы всё придуманное работало. Покажи такому человеку конечную цель, и он проложит путь до нее, придумает и спланирует все этапы, поможет ее достичь. Я сам именно такой человек, скорее, последователь инноваций — люблю реализовывать идеи, делать это основательно и вдумчиво. Я стараюсь приучить себя к изменениям: пробую новые гаджеты, интересуюсь технологиями, но это не меняет меня самого.

Задача лидера компании не стать инноватором или окружить себя ими, а сформировать правильную команду из разных по своей натуре людей — сочетание, которое позволит сбалансировать постоянное стремление к изменениям и новым решениям с финансовой и операционной эффективностью компаний. Компенсировать слабости инноваторов и исполнителей их сильными сторонами.