Как спасти ИТ-команду от стресса во время кризиса

Люди – ключевой драйвер всех процессов компании, но они же могут стать и главным барьером для развития. Когда уровень стресса зашкаливает, сотрудники, которые раньше вовремя и на хорошем уровне сдавали проекты, почему-то перестают выдерживать сроки, делают работу менее качественно или начинают внезапно увольняться. Давайте поговорим о том, что с этим делать и как компания может помочь команде справляться со стрессом.

Например, вы поставили программисту задачу, убедились, что он правильно ее понял, и ждете результата. Казалось бы, как тут может помешать ситуация на глобальном рынке или личные проблемы сотрудника?

Любой человек – часть разных систем: команды, департамента, компании. Компания в свою очередь – участник рынка и экономических процессов. Каждый сотрудник думает о том, в какой ситуации компания сейчас находится на рынке. Перспективный ли это рынок? Что сейчас вообще происходит с экономикой? Иногда убеждения о компании входят в противоречие друг с другом. Вроде организация хорошая, а рынок падает – сотрудник не понимает, продолжать работать в этой сфере или нет. Это противоречие может создавать стресс.

Кроме рабочих отношений у человека есть и другие социальные роли. Мы одновременно являемся членами своей семьи, супругами, родителями, детьми. Приходится думать о том, на что содержать семью, хватит ли на все времени и энергии. Эти вопросы беспокоят людей постоянно, даже когда фокус внимания направлен на код в редакторе. Невозможно заставить человека оставить эмоции за порогом офиса, забыть, что сейчас происходит у него в семье. Поэтому программист может сорвать сроки или сделать работу плохо, даже если снаружи кажется, что никаких предпосылок к этому не было.

Многие люди боятся, что не справятся, но вытесняют эту эмоцию и со временем начинают стрессовать еще больше. Интересно, что самые лучшие сотрудники, которые часто обладают чертами перфекционизма, возлагают на себя самые высокие требования. Именно эти люди начинают выгорать и ломаться первыми. Ожидания, которые они на себя возлагают, слишком высоки для того, чтобы они были уверены, что смогут с ними справиться.

Кроме остальных вводных, стресс усиливается из-за отсутствия информации, когда сотрудники не знают, что происходит в важных для них контекстах. Если хотите сделать стрессовую ситуацию еще хуже – молчите, не делитесь с сотрудниками новостями рынка и своими собственными ожиданиями.

Вы не можете точно знать, что будет происходить в экономике, какие «черные лебеди» приплывут. Но когда об этом молчат, не обсуждают внутри компании, нет информации о том, какие решения принимает топ-менеджмент, какие есть планы, стратегии развития, сценарии возможных изменений - люди живут в информационном вакууме, который приводит к неуверенности и стрессу.

Информационные барьеры могут возникать между департаментами, средним менеджментом и линейным персоналом. Это логично, но до определенных границ: на нижнем уровне управления люди тоже обязательно должны знать стратегию компании и направление ее движения.

Когда происходят резкие изменения, топ-менеджмент начинает в авральном режиме решать проблемы и обычно не остается времени рассказывать что-то визионерское на весь штат. Это ошибка, которая может привести к разрастанию информационного барьера внутри компании. Средний менеджмент в этот момент находится между двух огней: линейным персоналом, которым надо продолжать управлять, и руководством. Здесь тоже возникает разрыв: средний менеджмент в лучшем случае транслирует мысль «пока ничего непонятно, но давай как-то справляться». Если персонал на middle уровне не обладает достаточной квалификацией, то не получится даже такой коммуникации: они тоже отстроятся от линейных сотрудников и перейдут в формат управления по задачам.

Информационные стены нельзя разрушить снизу вверх – даже если у сотрудников есть запрос на коммуникацию, его легко пропустить. Препятствовать возникновению такой ситуации можно только с руководящих постов. Во-первых, важно, чтобы топ-менеджеры открыто говорили о том, что происходит. Не обязательно озвучивать все опасения, но какая-то часть информации должна «спускаться», чтобы люди могли комфортно работать.

Во-вторых, нужно «вытягивать» информацию наверх - просить средний менеджмент узнавать у линейного персонала, как они сейчас себя чувствуют. Это позволит оставаться в контакте с ними и вовремя отреагировать на стресс, особенно если дело касается удаленных сотрудников.

Многие люди находятся в стрессе достаточно давно: менять их восприятие стресса и делать для них занятия йогой или групповые медитации уже поздновато – это могло помочь только на ранних стадиях. Сейчас, когда кризисная ситуация длится уже несколько лет, нужен комплексный подход: информировать сотрудников обо всем, что происходит на рынке, создавать принудительные условия work-life balance. Можно условно «выгонять» с работы ровно в 19:00, отправлять в отпуск тех, кто близок к выгоранию, переводить на частичную удаленку или наоборот, вернуть всех в офис.

Начать стоит с определения уровня стресса. Это можно сделать при помощь анонимных опросов или глубинных интервью. Следующий этап – выявить основные причины, которые заставляют сотрудников тревожиться. Возможно, часть их них вы сможете победить при помощи административного ресурса.

Поможет также создание системы менторинга и наставничества – чтобы сотрудники могли спрашивать совета не только по рабочим, но и личным вопросам. Можно проводить тренинги психологического здоровья и личностного развития, чтобы люди чувствовали, что они важны для компании и ценны на рынке. Обычно эти задачи не касаются ИТ-директора, но если вы видите, что команда разваливается на глазах, лучше проконтролировать, что у HR-подразделения «все схвачено».

Когда уровень стресса зашкаливает, в первую очередь нужно подумать об эмоциональном здоровье команды и принять организационные меры, чтобы сотрудники не выгорели и продолжили нормально жить и работать. Вы можете помочь им, а они обеспечат стабильность для компании в непростые времена.