Точка опоры ИТ-директора

ИТ-стратегия – компас в работе ИТ-директора современной компании. Она определяет вектор, ключевые направления развития бизнеса при помощи технологий.

О том, как сформировать стратегию, которая станет основой для принятия решений, какие факторы важно учитывать при ее создании, и что делать в постоянно меняющихся условиях, мы поговорили с Александром Долговым, CIO «Первой грузовой компании».

ПГК — высокотехнологичная компания в сфере услуг грузовой логистики. Регулярно запускает новые проекты и направления, совершенствует внутренние процессы, максимально используя потенциал ИТ-систем. Вместе с «КОРУС Консалтинг» ПГК сделала несколько проектов: систему расчета ставок, корпоративный портал на 3000 сотрудников.

ИТ-стратегия позволяет четко сформулировать ответ на вопрос: какой должна быть компания через определенный горизонт времени, например - 5 лет. Она описывает базовые принципы и основы, на которых будет развиваться бизнес, и дает почву для принятия решений: какие проекты и зачем нужно делать, что получится в результате, и почему это важно.

Допустим, есть цель – на 25% повысить постоянную прибыль бизнеса через системные структурные изменения в управлении. Этого можно добиться за счет определенных шагов – для каждой компании они будут индивидуальны. Но базовые вещи везде одинаковы – нужно усилить клиентский сервис и повысить эффективность внутренних процессов через технологии. Эти задачи отражаются в ИТ-стратегии, и становится очевидно, какие продукты внедрять, когда, и зачем это нужно делать.

Самая большая польза стратегии в том, что в команде нет сомнений, что вы вместе делаете правильные вещи. При этом это рабочий документ – мы регулярно отслеживаем, на каком этапе находимся, не отклонились ли от курса. Всегда есть возможность поменять тактику: пересмотреть приоритеты, что-то приостановить или, наоборот, усилить и ускорить. Это абсолютно живая история, которая позволяет реально управлять ИТ-процессами.

Прежде чем создавать ИТ-стратегию, нужно определиться с общей стратегией компании. На ее основе подготовить документ, который позволит принимать решения быстро, логично и без сомнений в команде. Более того, ИТ-стратегию можно создать только тогда, когда у компании есть понимание, что она действительно нужна. Без этого получится не работающий документ, который помогает выстроить работу бизнеса, а еще одна красивая презентация.

Однако есть исключения – в некоторых компаниях из-за определенной корпоративной культуры создать ИТ-стратегию практически невозможно. Например, если акционеры или руководители напрямую решают, что нужно сделать, несмотря на планы развития. Если нет запроса на продумывание реализации долгосрочных целей, то пользоваться ИТ-стратегией в компании не будут.

Возможность создать действительно рабочую ИТ-стратегию во многом зависит от корпоративной культуры. Если в компании есть понимание важности такой работы, то она однозначно принесет результат. Например, у меня была возможность потратить пять месяцев на создание стратегии на три года вперед. Менеджмент понимает, что стратегия – это значимый, прикладной инструмент, а не просто лозунг. В этом документе зафиксированы обязательства ИТ-команды – цели, объем инвестиций в ИТ, измеримые показатели. Если в компании разделяют такой подход, то это самый эффективный путь развития ИТ.

ИТ-стратегия – это конкретный документ, дорожная карта проектов с очень четким обоснованием того, зачем компании нужно их делать, и почему именно в такие сроки. В ней обязательно должны быть:

1. Четкий образ компании через 3-5 лет в разрезе клиентского сервиса, ИТ-контура, команды и инструментов управления процессами.
2. Ключевые направления программы ИТ-развития.
3. Перечень конкретных проектов с обоснованием.
4. Список целей в измеримых показателях.

Основное качество ИТ-стратегии - полнота. Поскольку стратегия создается на существенный горизонт времени – минимум на 3 года – в ней необходимо охватить все бизнес-области. Если забыть о каком-то направлении, развитие по нему остановится. Поэтому ключевые принципы успешной работы над стратегией – комплексно посмотреть на цели бизнеса, продумать целевую ИТ-архитектуру, структурировать все проекты, а затем уже «нырять» в детали и прописывать план реализации.

Не торопитесь делать отдельные стратегии по каждому из ИТ-направлений. Выделять в отдельный документ стоит масштабные истории, где требуется обособленное управление. Например, в ПГК выбрали шесть ключевых цифровых продуктов, в которых видели наибольший потенциал. Требовалось обеспечить для них отдельные ИТ-ресурсы, чтобы быстро внедрять решения в операционную деятельность и затем трансформировать. Для этого был создан специальный документ, который позволил детализировать расчеты по финансам, срокам и планируемым показателям по каждому из шести продуктов. Это и стало основой для отдельной стратегии.

ПГК удалось создать такую стратегию – принципы и цели, которые в ней заложены, позволяют компании оставаться лидером в любой конкурентной среде. На практике это достигается за счет эффективно выстроенных внутренних процессов и максимального качества клиентского сервиса.

Точно стоит пригласить внешних ИТ-консультантов на старте, когда команда и ИТ-директор не знают, как методологически создавать и структурировать стратегию. Специалисты помогут освоить методику, декомпозировать цели, сформулировать вопросы, на которые нужно ответить, подберут инструментарий и дадут советы по дальнейшей работе. Если такая компетенция есть внутри компании, то партнеры все равно будут полезны - для того, чтобы реализовать значимый объем задач, собрать и обработать информацию, визуализировать и зафиксировать ее в материалах.

Надо помнить также, что после согласования стратегии наступит этап ее реализации – здесь тоже сложно обойтись без подрядчика. Важно, чтобы сторонняя ИТ-команда стала полноценным партнером в решении конкретных бизнес-задач компании, была заинтересована в достижении целевых показателей. Поэтому основной принцип работы с внешним партнером – доверие и заинтересованность в результате с обеих сторон. Должна быть skin in the game у каждого: совместная работа на конкретные бизнес-результаты проекта. Это могут быть показатели логистических процессов, например, скорость отгрузки со склада в доставку, скорость самой доставки. В этом случае, это действительно партнерские отношения: команды в одной лодке, и ИТ-компания несет значимую долю риска и ответственности.

Важный момент – почему необходимо доверие с обеих сторон: не только заказчик доверяет партнеру, но и внешние консультанты понимают, что у клиента нет цели не заплатить за работу. Наоборот, бизнес готов платить больше, если будет общий результат, а значит и прибыль компании будет существенно выше.

Даже в текущей нестабильности стратегия – это то, на что можно опереться. Если изначально правильно заложить ИТ-направления, которые обеспечивают устойчивость бизнеса, они не потеряют актуальности в изменившихся условиях. Это еще одна ценность стратегии.

Конечно, в кризисное время ее нужно пересматривать в зависимости от ситуации и подгонять под действительность. В феврале 2022 года в ПГК переработали всю ИТ-стратегию. В первую очередь, то, что касается развития, потому что это влияет на будущий рост бизнеса. Когда западные компании ушли с рынка, в ПГК проанализировали, какие изменения ожидают компанию. Для этого рассмотрели каждый ИТ-проект через призму шести факторов влияния:

1. Отключение от облачных решений. Прорабатываем план по замещению PaaS и IaaS.
2. Невозможность покупать лицензии и новые продукты по on premise решениям. Считаем, по каким продуктам понадобятся дополнительные лицензии и когда.
3. Смена стратегических партнеров. Определяем, какие партнеры исчезнут, что нужно срочно замещать, где искать новых.
4. Отсутствие поддержки от вендоров. Планируем, как обеспечить поддержку уже работающих решений.
5. Дефицит «железа». Анализируем, что нужно приобрести в срочном порядке.
6. Изменения на рынке труда. Думаем, где теперь искать специалистов, какие управленческие методики лучше использовать.

Затем наложили все факторы на каждый проект и посмотрели, что поменялось в текущей ситуации. В зависимости от этого перестроили стратегию, «залатали» появившиеся дыры и создали подушку безопасности. При этом оказалось, что события не оказали на ИТ-стратегию значимого влияния, поэтому в компании ограничились тем, что за три месяца провели экстренные мероприятия для обеспечения непрерывности бизнеса, и оперативно отказались от использования облаков.

Если вы решились создать в компании ИТ-стратегию, важно помнить, что принципами, которые в ней заложены, вы будете пользоваться ежедневно. Стратегия – это одновременно и взгляд «сверху», и понимание деталей каждого проекта. В ней есть четкий план развития с программой, конкретными инициативами, сроками, оценкой объема инвестиций и их возврата. И главное – образ целевого результата, выраженный в измеримых величинах. Если у всех компаний будут детально продуманы и прописаны основные цели и принципы работы с ИТ, это сильно упростит работу, как внутри бизнеса, так и в целом на рынке.