5 мифов о реализации ИТ-проектов

Почему важно уметь управлять изменениями? Какие требования выдвинуть ИТ-партнеру? Как выбрать цифровые инструменты и поддержать конкурентное преимущество? Некоторые убеждения сформированы на основе неудачного опыта и страхов и могут помешать успешной реализации ИТ-проекта. 

Где миф, а где реальность помогли разобраться эксперты группы департаментов ERP ГК «КОРУС Консалтинг».

Масштабные проекты, такие как внедрение ERP-системы, как правило, охватывают несколько функциональных направлений. Автоматизация бизнес-процессов позволит увеличить выручку в будущем, но в моменте требует значительных усилий и вложений. Кроме того, дефицит ИТ-специалистов и повышение стоимости их услуг – объективная реальность рынка на сегодняшний день. Так что крупный проект – действительно дорогостоящее и долгое мероприятие.

Но если у заказчика есть приоритетный элемент в треугольнике «качество-сроки-бюджет», придется «жертвовать» двумя другими факторами. Например, если ограничивать бюджет, то проект может затянуться и потерять в функциональном объеме. В таком случае главная задача – обнаружить области, где цифровые инструменты обеспечат максимальный бизнес-эффект. Бывает, «вылечить» старую систему оказывается наиболее выгодным вариантом, а иногда существующая платформа настолько модифицирована, что дешевле внедрить новую.

По мнению Евгении, ключевым фактором успеха ИТ-проекта является вовлеченность и заинтересованность руководителей бизнес-подразделений. Их участие помогает избежать растягивания сроков и перерасхода бюджета, а также создать максимально эффективное ИТ-решение.

Важно понимать, что оценка стоимости проекта на начальном этапе может быть неточной. ИТ-партнер, как правило, недостаточно глубоко погружен в особенности процессов заказчика. Кроме того, иногда команда клиента не готова делиться деталями с подрядчиком в начале сотрудничества. Оценка будущих затрат в данном случае будет, скорее, приблизительной.

В среднем крупные проекты внедрения ERP длятся от 1 года до 3 лет в зависимости от размера бизнеса. Экстренные переходы на отечественное ПО – другая история. В отличие от плановой модернизации, где сроки определяются приоритетами и возможностями, проекты импортозамещения занимают ровно столько времени, сколько им отведено. Если предприятие отключат от глобальной инфраструктуры через 3 месяца, у него нет варианта растянуть процесс миграции. При этом есть кейсы, когда материнская компания сдвигала дедлайн, потому что дочернее подразделение смогло доказать – бизнес не успеет перейти на российские ИТ-решения в обозначенный срок и значительно пострадает.

Устав определяет взаимодействие участников проекта, а техническое задание описывает, как будут реализованы бизнес-процессы в системе. Эти и другие регламенты безусловно важны, однако их не только возможно, но и необходимо корректировать, когда внешние или внутренние условия меняются. Повлиять могут как развитие новых технологий, законодательство и уход партнеров с рынка, так и бизнес-требования, ресурсы компании и состав команды.

Если совместная команда заказчика и партнера не будет гибкой и открытой к новым идеям, ИТ-инициатива не сможет достичь тех результатов, на которые изначально рассчитывала компания.

По словам Вячеслава Токарева, директора по развитию бизнеса департамента 1С, изменения – это не только ограничения, но и возможности. Проект движется в правильном направлении, если во время реализации возникают новые амбициозные цели.

В контексте адаптивности компании также важно учитывать методологию управления проектами. Инновационные отрасли, которые непрерывно генерируют и проверяют гипотезы, например, гейминг или маркетплейсы, привыкли к Agile-подходу. Эта модель позволяет быстро реагировать на изменения через итеративные циклы. Однако при внедрении крупных систем чаще используют классические каскадные модели или гибриды, так как такие бизнес-функции, как планирование и учет, требуют предсказуемости, а не экспериментов.

Руководитель проекта координирует ИТ-команду и следит за исполнением договорных обязательств. Это мотивированный менеджер, который следит за тем, чтобы проект двигался к поставленным целям. Для эффективного сотрудничества эта роль должна быть закреплена как на стороне партнера, так и на стороне заказчика.

Куратор – связующее звено между клиентом и командой исполнителей. Он представляет интересы компании, управляет рисками, формирует стратегию и помогает оперативно решать возникающие сложности. В его ведении, как правило, находится сразу несколько проектов и команд.

Отсутствие этих ролей неизбежно приводит к сбоям. Сотрудники сосредоточены на задачах, которые не двигают проект вперед. В результате — срывы сроков, большое количество ошибок и, как следствие, ИТ-инициатива не достигает поставленных целей.

Безусловно, в небольших проектах можно обойтись без куратора и руководителя. Однако даже группе из пяти человек бывает сложно организовать работу самостоятельно. Каждый сосредоточен на своей задаче — описании бизнес-процессов, аналитике, дизайне, разработке. Без централизованного управления возрастают риски дезорганизации, что негативно влияет на результаты проекта.

Кирилл также отметил, что высококлассные архитекторы выходят за рамки технической реализации проекта и выполняют функции методологов. Они разрабатывают единые принципы работы ИТ-систем, создавая гибкую и масштабируемую цифровую среду.

В чем-то запрос на бизнес-консалтинг в рамках ИТ-проекта справедлив. ИТ-консультант – это специалист с широким кругозором и опытом участия в масштабных проектах. Однако его основной фокус – техническая составляющая: как оптимизировать процессы с помощью цифровых решений, реализовать запросы пользователей и создать удобную функциональность. К тому же из-за быстрого развития и высокой сложности систем ИТ-консультанту приходится постоянно повышать квалификацию.

Глобально информационные продукты являются инструментом для поддержки стратегии предприятия. ИТ-консалтинг – формирование требований, структуры процессов, целевого ландшафта и дорожной карты – помогает компании достичь бизнес-целей, но не может определить путь ее роста и развития.

Важно понимать, что бизнес-консалтинг – это самостоятельная услуга. Наша практика включает разработку методологии и оптимизацию организационных процессов в части финансов и управления запасами. Кроме того, ИТ-партнер может работать над проектом совместно с консалтинговой компанией.

Эксперт отметил, что оптимизация запасов включает не только автоматизацию, но и разработку методологии, новых подходов и моделей управления. Именно широкий взгляд и опыт позволяют предлагать изменения бизнесу и находить сбалансированные решения, которые отвечают стратегическим целям компании.

На первый взгляд, работа многих компаний кажется схожей. Например, в торговом бизнесе все выглядит просто: купил товар, привез на склад, продал, доставил и снова вложил деньги. Однако если посмотреть глубже, можно обнаружить уникальные бизнес-процессы – именно они и есть конкурентное преимущество. Например, компания с низкой маржинальностью может стать успешной, если эффективно управляет собственными финансами и наращивает обороты.

ИТ-продукты создают согласно спросу, поэтому универсальных решений для автоматизации редких и необычных бизнес-моделей и процессов не существует. Типовые инструменты позволяют снизить многие издержки: их дешевле внедрить здесь и сейчас, проще поддерживать и обновлять в будущем. В связи с этим важно стремиться к использованию коробочных решений. В то же время системный ландшафт должен обеспечивать конкурентоспособность, поддерживать и усиливать отличия от остального рынка. Этого можно добиться в том числе путем доработок и выбора отраслевых инструментов.

Оптимальный подход — оценить критичность процессов и найти компромисс, чтобы сохранить баланс между стандартными возможностями системы и индивидуальными потребностями бизнеса. «В конечном итоге ИТ-ландшафт должен отвечать бизнес-требованиям, а не наоборот», — подытожил эксперт.

Когда у компании появляется потребность в автоматизации какой-либо функции, она может самостоятельно оценить уникальность процессов и проанализировать рынок ИТ-решений: посещать консультации, изучать кейсы, собирать мнения. Это кропотливая, но полезная работа, которая повышает осведомленность внутренней команды и помогает принимать более взвешенные решения. Если у компании нет возможности инвестировать ресурсы в это, то ИТ-партнер возьмёт на себя поиск подходящих решений и предложит варианты целевой архитектуры.