Руководитель проектов и функциональный архитектор: взаимодействие и сотрудничество

В процессе работы над ИТ-проектом успех может зависеть не только от профессиональных навыков, но и от умения эффективно управлять командой и поддерживать хорошие отношения внутри нее. Что делать, если руководитель проекта и функциональный архитектор имеют разные подходы в работе над проектом? Как избежать конфликтов и научиться эффективно сотрудничать? 

Максим Потапов, эксперт по внедрению и руководитель проектов департамента CRM ГК «КОРУС Консалтинг», на реальных кейсах расскажет, что делать в таких ситуациях.

В последние годы я активно участвую в пресейловой деятельности департамента, где помогаю клиентам разработать правильную стратегию внедрения CRM, создать дорожную карту и выбрать подходящие инструменты для решения своих задач. Часто бывает, что в самом конце пресейла, когда все решения приняты и одобрены, подходит ИТ-директор и говорит: «Дайте только хорошего РП, и все будет хорошо». В этот момент ты расслабляешься. Руководителя проектов мы найдем. Но действительно ли «хороший РП = хороший проект»?

Руководитель проекта – это, прежде всего, умение управлять, планировать, согласовывать действия в проекте, контролировать работу с рисками и бюджетом. Однако опыт показывает, что важно не только умение анализировать контракт с его сухими деталями, датами и ограничениями, но и понимать истинные цели проекта, реальные потребности, а также готовность слушать и воспринимать клиента. Важной частью работы РП является формирование команды единомышленников, которые вместе движутся к цели. К тому самому «хорошему проекту».

В крупных проектах структура команды, конечно, комплексная, но я хотел бы подчеркнуть и обсудить столько значимую роль как архитектор, а именно, функциональный архитектор (ФА). А если быть еще точнее – про взаимоотношения функционального архитектора с РП на проекте.

Задачи функционального архитектора – это не только корректно спроектировать решение и удовлетворить заявленные потребности. С этим человеком бизнес говорит на одном языке, видит в нем родственную душу, того, кто понимает все требования и боли заказчика. А как же рамки проекта, сроки, бюджеты, ограничения, регламенты совместной работы и прочих управленческих штук? Не возникают ли в этот момент первые шероховатости в его взаимоотношениях с РП? Искусство находить баланс между обсуждением «всех требований заказчика» и рамками, ограничениями текущего проекта – это невероятно крутой скил. Обладание этим навыком выводит специалиста на существенно новый уровень. По сути, на уровень гибрида ФА и РП. А если такого скила пока нет? В реалиях современного консалтинга в этом случае должна быть тесная совместная работа, чтобы не пострадал проект.

Кейс первый. После анализа результатов встреч архитектор выявил важные нюансы, которые не были учтены в предыдущих обсуждениях, но без их учета проект не сможет быть успешно реализован. Также стало понятно, что на выполнение всех задач требуется не 40 часов, как планировалось, а целых 120 из-за сложностей, требующих дополнительной работы. После этого архитектор обсудил всю эту информацию с руководителем проекта, который, хоть и внимательно выслушал, но говорит о реализации в рамках запросов на изменение и прочие тому подобные варианты – сроки, ресурсы и т.п. Однако, его аргументы разбиваются о стену непонимания. Ведь не сделать сейчас вообще никак нельзя, а если не погрузиться в детали, проект неправильно спроектируют, и потом уже ничего не исправишь.

И в итоге разговора все заканчивается фразами «ты, конечно, как знаешь, но я тебя предупреждаю» и что «ТЗ само себя не напишет». Ультиматумов не любит никто, зреет конфликт. Убрать «неудобного», конечно, можно, но проект идет, заказчик им доволен, да и специалист крутой, классные решения делал.

Кейс второй. Часто функциональный архитектор непосредственно контролирует работу консультантов, ответственных за выполнение задач, проверяет корректность написания протоколов, точность постановок для разработчиков, качество тестирования и пр. Консультанты-исполнители отличаются не только опытом, но и личными качествами, такими как ответственность, пунктуальность, понимание принятых правил работы в команде. Например, после утренней встречи с клиентом консультант написал протокол и отправил его ФА к 16 часам. Архитектор обнаружил, что в протоколе было слишком много упущенной информации и нестыковок. После обсуждения консультант внес исправления и отправил исправленный вариант, однако и там были ошибки. Подобных «точек взаимодействия» в проекте множество. В конечном итоге недовольство архитектора может привести к ультиматуму перед руководителем проекта: «либо убирай их, либо уйду я».

Кейс третий. На встрече с клиентом обсуждался бизнес-процесс и его возможная интеграция в систему. В процессе обсуждения стало ясно, что в части процесса есть неучтенная интеграция. Архитектор, стремясь получить полное представление о ситуации, предложил заказчику уделить время обсуждению особенностей этой интеграции. Однако его инициатива вызвала недовольство у руководителя проекта, поскольку был определен порядок повестки дня. Этот конфликт не остался незамеченным и клиентом – рейтинг и значимость ФА на проекте понижается, а с ним падает и продуктивность работы команды в целом.

За время работы в консалтинге я поработал на обеих ролях. Специально говорю «по обе стороны баррикад» – здесь нет и не должно быть двух сторон. Как руководитель проектов я работал с превосходными архитекторами, чьи решения были безупречными. Однако, даже с ними иногда возникали ситуации, описанные выше.

Советы для РП. Универсальной рекомендации нет, но есть несколько советов:

1. Не делать резких движений, никаких «я – начальник, ты – нет».
2. Вести конструктивный диалог с планом проекта, с рамками, с обсуждением вариантов, с проявлением максимального уважения, но в тоже время и с обозначением своих целей.
3. Эффективно работают мозговые штурмы с участием коллег-экспертов.

Советы для ФА. В роли архитектора и экспертом, я тоже оказывался в подобных ситуациях. И вот какие могут быть рекомендации в этом случае:

Несмотря на желание "творить" и нежелание "заполнять таймшиты", для личностного роста и карьерного продвижения важно научиться работать в рамках и соблюдать их.

Стремитесь к диалогу с руководителем проекта и будьте готовы проверить разработанные гипотезы на практике вместе с клиентами.

Хотя цель проекта всегда общая, члены команды следуют к ней по-разному, выполняя свои задачи. Главное – нельзя недооценивать важности друг друга. На крупном проекте почти невозможно совмещать обязанности руководителя проекта и функционального архитектора. Разве что у вас есть суперспособности и опыт работы круглосуточно, что маловероятно. 

Поэтому важно научиться эффективно выполнять свои обязанности, уважать задачи коллег по команде. Три коротких совета: 

1. развивайтесь в своей области, профессионалы всегда нужны
2. доверяйте экспертизе других членов команды
3. помните – цели проекта всегда важнее личных амбиций.