дата публикации
10.11.23
минут
8'
формат
статья
В 2020 году в период пандемии Covid-19 организации по всему миру были вынуждены перевести сотрудников на удаленную работу. Это привело к значительному росту мобильности талантливых работников, новому балансу работы и личной жизни, и необратимым изменениям на рынке труда.
В течение 2021 года компания Gartner провела несколько масштабных опросов сотрудников умственного труда и HR-руководителей по всему миру. Результаты показали, что около 40% сотрудников, работающих на «удаленке» или в гибридном формате, готовы уволиться, если работодатель вернется к традиционной «офисной» модели. При этом они также будут искать новую работу, если компания примет гибридный или удаленный формат, но не будет развивать и менять модели онлайн-коммуникаций, роли сотрудников и управленческие процессы.
Что не устраивает работников в «удаленке», как сделать онлайн-коммуникации комфортными, «настроить» гибридную работу и пересмотреть философию управления в компании? Об этом рассказал Иван Черницын, начальник управления аналитических решений, технологий больших данных и искусственного интеллекта блока логистики, переработки и сбыта ПАО «Газпром нефть».
Иван более 20 лет работает в сфере организационно-информационных проектов и разработки аналитических приложений. С 2018 года руководит проектами, связанными с системами управления и хранения данных, а также аналитическими ИТ-решениями. Обладатель международных премий Qlik Luminary 2019, Informatica CDO Award 2021, а также российских премий «Проект года 2019» GlobalCIO, CDO Award 2020, Data Fusion Awards 2023.
Причины ухода сотрудников из компании можно разделить на 4 группы (рисунок 1):
Если до пандемии 2020 года самыми популярными были причины, относящиеся к рабочему опыту (из первой и второй групп), то уже в 2021 году наибольшее значение приобрели факторы, связанные с персональной жизнью сотрудников. Люди пересмотрели отношение к задачам, балансу «работа/личная жизнь», и многие захотели изменить свой карьерный путь. Например, 40% опрошенных заявили, что хотели бы гармонизировать соотношение профессиональной и личной жизни, а также усомнились в своих карьерных целях. Интересно, что «легкий» удаленный формат по факту оказался тяжелее для сотрудников, чем привычная работа в офисе.
В итоге 75% опрошенных работников заявили, что после пандемии их ожидания от гибридного или удаленного графика работы возросли – людям был необходимы понятный график и комфортная система коммуникаций. Массовый переход на «удаленку» выявил, что рабочие процессы во многих организациях построены неправильно с точки зрения управления персоналом, поскольку зачастую менеджмент компаний руководствуется устаревшими стереотипами.
Среди наиболее распространенных мифов были такие:
Действенный способ настроить сотрудников на успех – предоставить всем одинаковые условия работы.
На самом деле: у сотрудников могут быть разные потребности. Работодатель должен предоставить равные возможности для достижения результата, но при этом учитывать конкретные обстоятельства и личные особенности каждого работника.
Случайные коммуникации сотрудников (например, за обедом) – ключ к инновациям.
На самом деле: только сфокусированная совместная работа и целенаправленное сотрудничество дает результат для бизнеса.
Прозрачность и постоянный контроль – залог производительности.
На самом деле: производительность оценивается по результатам, а не по тому, сколько времени сотрудники проводят на рабочем месте.
По прогнозу Gartner в США к концу 2023 года 51% всех сотрудников умственного труда будут работать на «гибриде» (ходить в офис 2-3 раза в неделю), а 20% - – полностью удаленно. Во всем остальном мире на «гибридном» формате будут в 2023 году работать около 40% сотрудников, и эта доля будет расти.
В новых условиях перед бизнесом стоит вызов, связанный с изменениями культуры управления. Возникает необходимость трансформации существующей «офисноцентричной» модели в новую, «человекоцентричную» (рисунок 2).
Компании, которые уже смогли адаптировать свои рабочие процессы и культуру для эффективной гибридной и удаленной работы, начали получать заметное преимущество в борьбе за таланты и лояльность сотрудников (рисунок 3).
Стоит отметить: понимание, что человекоцентричный подход становится наиболее оптимальной моделью для всех рабочих процессов появляется не только у зарубежных, но и у ведущих российских компаний. Например, недавно Сбербанк объявил человекоцентричность основой своей стратегии на ближайшие годы.
Удаленным сотрудникам нужно 50% времени уделять асинхронной работе -- когда человек, не отвлекаясь на онлайн-коммуникации, целенаправленно решает конкретную задачу. Остальную часть рабочего времени можно потратить на синхронную работу – совместное обсуждение целей и задач, решение общих вопросов. Откажитесь от лишних встреч, которые способствуют виртуальной перегрузке коллег. Дайте сотрудникам возможность самостоятельно управлять своим расписанием, планировать рабочий день, перерывы. Это ограничит негативное влияние отвлекающих онлайн-факторов и будет учитывать потребности и особенности людей.
Сосредоточьтесь на результатах совместной работы и откажитесь от постоянного контроля активности сотрудников. Определите желаемые результаты совместно с командой, а не зацикливайтесь на руководстве конкретными действиями или процессами. Регулярно проверяйте, чтобы любые препятствия на пути к конечной цели были вовремя выявлены и устранены. При планировании онлайн-встреч учитывайте личные потребности сотрудников (например «защитите» обеденное время от рабочих совещаний).
Исследования показали, что работники намного лояльнее относятся к своему работодателю, когда имеют возможность получать разный опыт и выходить за пределы деятельности своего подразделения. Хороший инструмент – внутренний портал или раздел портала «супермаркет талантов». Сотрудник размещает на внутреннем ресурсе информацию о своих интересах и навыках, которыми он обладает или хочет обладать, а организация – задачи, которые требуется решить в разных подразделениях. В итоге люди могут выполнять интересную для них работу при условии, что это не отражается на качестве их работы. Люди приобретают новые связи, опыт и повышают внутренний рейтинг.
Организация, в свою очередь, растит лояльность сотрудников и возможность решать задачи с помощью внутренних ресурсов с минимальными затратами. Также часть вакансий или проектных работ можно размещать на внешних ресурсах – для партнеров, фрилансеров и консультантов.
Если бОльшая часть сотрудников работает в удаленном или гибридном формате, будет рациональнее сократить площадь аренды и использовать офис только для совместной работы или встреч с клиентами. Вполне рабочим вариантом может оказаться, например, коворкинг, где сотрудники могут бронировать места, если у них возникнет потребность поработать вне дома.
Любые инновации требуют «обкатки», поэтому переход к человеко-ориентированной модели в рамках гибридного формата работы тоже должен быть постепенным. Не всем компаниям подойдут эти рекомендации - чтобы добиться эффекта от изменений, лучше всего тестировать различные форматы.
3 шага к новому формату работы:
Удаленный и гибридный форматы работы в очередной раз позволили выявить, что эмпатия – один из главных приоритетов современного бизнеса. 89% HR-лидеров подчеркивают важность эмпатии руководителей в гибридной среде. 82% работников хотят, чтобы организация видела в них человека, а не просто сотрудника. Поэтому человеко-ориентированный подход к организации гибридной или удаленной работы поможет компании не только повысить эффективность рабочих процессов, но и оставаться привлекательным работодателем.
Больше о трендах и практике гибридной и удаленной работы – в открытом вебинаре Ивана Черницына.
15:00
15:00
10:00