«Удаленка» по-новому: почему онлайн-формат работы нуждается в настройке?

В 2020 году в период пандемии Covid-19 организации по всему миру были вынуждены перевести сотрудников на удаленную работу. Это привело к значительному росту мобильности талантливых работников, новому балансу работы и личной жизни, и необратимым изменениям на рынке труда.

В течение 2021 года компания Gartner провела несколько масштабных опросов сотрудников умственного труда и HR-руководителей по всему миру. Результаты показали, что около 40% сотрудников, работающих на «удаленке» или в гибридном формате, готовы уволиться, если работодатель вернется к традиционной «офисной» модели. При этом они также будут искать новую работу, если компания примет гибридный или удаленный формат, но не будет развивать и менять модели онлайн-коммуникаций, роли сотрудников и управленческие процессы.

Что не устраивает работников в «удаленке», как сделать онлайн-коммуникации комфортными, «настроить» гибридную работу и пересмотреть философию управления в компании? Об этом рассказал Иван Черницын, начальник управления аналитических решений, технологий больших данных и искусственного интеллекта блока логистики, переработки и сбыта ПАО «Газпром нефть».

Иван более 20 лет работает в сфере организационно-информационных проектов и разработки аналитических приложений. С 2018 года руководит проектами, связанными с системами управления и хранения данных, а также аналитическими ИТ-решениями. Обладатель международных премий Qlik Luminary 2019, Informatica CDO Award 2021, а также российских премий «Проект года 2019» GlobalCIO, CDO Award 2020, Data Fusion Awards 2023.

Причины ухода сотрудников из компании можно разделить на 4 группы (рисунок 1):

1. «Что-то не так с бизнес-процессами»
2. «В других компаниях условия лучше»
3. «Работа не отвечает потребностям»
4. «Хочу быть фрилансером»

Если до пандемии 2020 года самыми популярными были причины, относящиеся к рабочему опыту (из первой и второй групп), то уже в 2021 году наибольшее значение приобрели факторы, связанные с персональной жизнью сотрудников. Люди пересмотрели отношение к задачам, балансу «работа/личная жизнь», и многие захотели изменить свой карьерный путь. Например, 40% опрошенных заявили, что хотели бы гармонизировать соотношение профессиональной и личной жизни, а также усомнились в своих карьерных целях. Интересно, что «легкий» удаленный формат по факту оказался тяжелее для сотрудников, чем привычная работа в офисе.

1. Цифровые отвлекающие факторы (почта, мессенджеры, телефон и т.д.) требуют онлайн-реакции и мешают сконцентрироваться. На онлайн-ответы приходится тратить до 40% рабочего времени.
2. Большое количество виртуальных взаимодействий. Руководители на «удаленке» стали назначать больше встреч, которые носят рабочий, организационный и контролирующий характер. Помимо выгорания это приводит к снижению лояльности сотрудников.
3. Отсутствие формальных сигналов окончания работы. Невозможность провести формальную грань между концом рабочего дня и личной жизнью привела к тому, что сотрудники стали чаще перерабатывать по вечерам и в выходные, даже если это не требовалось.

В итоге 75% опрошенных работников заявили, что после пандемии их ожидания от гибридного или удаленного графика работы возросли – людям был необходимы понятный график и комфортная система коммуникаций. Массовый переход на «удаленку» выявил, что рабочие процессы во многих организациях построены неправильно с точки зрения управления персоналом, поскольку зачастую менеджмент компаний руководствуется устаревшими стереотипами. 

Среди наиболее распространенных мифов были такие: 

На самом деле: у сотрудников могут быть разные потребности. Работодатель должен предоставить равные возможности для достижения результата, но при этом учитывать конкретные обстоятельства и личные особенности каждого работника.

На самом деле: только сфокусированная совместная работа и целенаправленное сотрудничество дает результат для бизнеса.

На самом деле: производительность оценивается по результатам, а не по тому, сколько времени сотрудники проводят на рабочем месте.

По прогнозу Gartner в США к концу 2023 года 51% всех сотрудников умственного труда будут работать на «гибриде» (ходить в офис 2-3 раза в неделю), а 20% - – полностью удаленно. Во всем остальном мире на «гибридном» формате будут в 2023 году работать около 40% сотрудников, и эта доля будет расти.

В новых условиях перед бизнесом стоит вызов, связанный с изменениями культуры управления. Возникает необходимость трансформации существующей «офисноцентричной» модели в новую, «человекоцентричную» (рисунок 2).

Компании, которые уже смогли адаптировать свои рабочие процессы и культуру для эффективной гибридной и удаленной работы, начали получать заметное преимущество в борьбе за таланты и лояльность сотрудников (рисунок 3).

Стоит отметить: понимание, что человекоцентричный подход становится наиболее оптимальной моделью для всех рабочих процессов появляется не только у зарубежных, но и у ведущих российских компаний. Например, недавно Сбербанк объявил человекоцентричность основой своей стратегии на ближайшие годы.

• Организуйте преднамеренную совместную работу и дайте коллегам самостоятельно планировать рабочий день.

Удаленным сотрудникам нужно 50% времени уделять асинхронной работе -- когда человек, не отвлекаясь на онлайн-коммуникации, целенаправленно решает конкретную задачу. Остальную часть рабочего времени можно потратить на синхронную работу – совместное обсуждение целей и задач, решение общих вопросов. Откажитесь от лишних встреч, которые способствуют виртуальной перегрузке коллег. Дайте сотрудникам возможность самостоятельно управлять своим расписанием, планировать рабочий день, перерывы. Это ограничит негативное влияние отвлекающих онлайн-факторов и будет учитывать потребности и особенности людей.

• Стремитесь к повышению эмпатии в управлении и ориентируйтесь на результат.

Сосредоточьтесь на результатах совместной работы и откажитесь от постоянного контроля активности сотрудников. Определите желаемые результаты совместно с командой, а не зацикливайтесь на руководстве конкретными действиями или процессами. Регулярно проверяйте, чтобы любые препятствия на пути к конечной цели были вовремя выявлены и устранены. При планировании онлайн-встреч учитывайте личные потребности сотрудников (например «защитите» обеденное время от рабочих совещаний).

• Предоставьте сотрудникам возможность получить «гибкий» опыт.

Исследования показали, что работники намного лояльнее относятся к своему работодателю, когда имеют возможность получать разный опыт и выходить за пределы деятельности своего подразделения. Хороший инструмент – внутренний портал или раздел портала «супермаркет талантов». Сотрудник размещает на внутреннем ресурсе информацию о своих интересах и навыках, которыми он обладает или хочет обладать, а организация – задачи, которые требуется решить в разных подразделениях. В итоге люди могут выполнять интересную для них работу при условии, что это не отражается на качестве их работы. Люди приобретают новые связи, опыт и повышают внутренний рейтинг.

Организация, в свою очередь, растит лояльность сотрудников и возможность решать задачи с помощью внутренних ресурсов с минимальными затратами. Также часть вакансий или проектных работ можно размещать на внешних ресурсах – для партнеров, фрилансеров и консультантов.

• Пересмотрите подход к использованию офисных помещений.

Если бОльшая часть сотрудников работает в удаленном или гибридном формате, будет рациональнее сократить площадь аренды и использовать офис только для совместной работы или встреч с клиентами. Вполне рабочим вариантом может оказаться, например, коворкинг, где сотрудники могут бронировать места, если у них возникнет потребность поработать вне дома.

Любые инновации требуют «обкатки», поэтому переход к человеко-ориентированной модели в рамках гибридного формата работы тоже должен быть постепенным. Не всем компаниям подойдут эти рекомендации - чтобы добиться эффекта от изменений, лучше всего тестировать различные форматы.

3 шага к новому формату работы:

1. Спланируйте краткосрочные изменения для проверки гипотез. Например, вы предполагаете, что сотрудники будут работать эффективнее, если перевести их с «удаленки» на гибридный формат работы с обязательным посещением офиса 2-3 раза в неделю. Проведите эксперимент: в течение 30 дней в новом режиме работает только один отдел.
2. Разработайте методику и метрики оценки результатов. Продумайте, как вы будете оценивать эффект от изменений. Это могут быть опросы, сравнения с контрольной группой или другие показатели. После оценки станет понятно, нужно ли внедрять изменения во всей компании.
3. Изучите практики других организаций. Опыт других, особенно схожих, компаний может оказаться полезен и, возможно, вам не придется тратить ресурсы на проверку своих гипотез.

Удаленный и гибридный форматы работы в очередной раз позволили выявить, что эмпатия – один из главных приоритетов современного бизнеса. 89% HR-лидеров подчеркивают важность эмпатии руководителей в гибридной среде. 82% работников хотят, чтобы организация видела в них человека, а не просто сотрудника. Поэтому человеко-ориентированный подход к организации гибридной или удаленной работы поможет компании не только повысить эффективность рабочих процессов, но и оставаться привлекательным работодателем.

Больше о трендах и практике гибридной и удаленной работы – в открытом вебинаре Ивана Черницына.