Как крупному индустриальному бизнесу контролировать финансовые потоки подразделений?

Управлять всеми затратами – вызов для финансового департамента. Дополнительно усложняют задачу разветвленная структура бизнеса и разнообразие видов деятельности, каждый из которых имеет свои особенности. Кроме того, для корректного анализа и прогнозирования расходов, необходимо оперативно получать информацию о действующих и потенциальных контрактах, а также текущих потребностях производства.

Как обеспечить бережное использование финансовых ресурсов, построить оптимальные бизнес-процессы и подготовить компанию к автоматизации бюджетного контроля — рассказала Светлана Москаленко, эксперт-методолог практики 1С «КОРУС Консалтинг».

Финансовое подразделение нередко сталкивается со сложностями, которые негативно влияют на эффективность всей бизнес-функции. Среди них:

• Отсутствие формализованной методологии и регламентов, предупреждающих и блокирующих контрольных процедур
• Непрозрачный платежный календарь
• Не стандартизированные формы и методы бюджетного контроля, неправильное определение источников данных
• Сложная модель бюджетирования, внезапные запросы на отчетность
• Недостаток автоматизации процессов, непродуманная архитектура и интеграция ИТ-решения
• Не заполненные параметры и графики договорных обязательств, а также бюджетные аналитики в документах, на базе которых строятся отчеты и осуществляется контроль при согласовании затрат

В итоге происходят разрывы последовательности документов, не хватает данных для контроля исполнительской дисциплины и анализа. Эти факторы в свою очередь снижают качество и скорость принятия управленческих решений – руководители получают неполную информацию или не готовы ей доверять.

Для того, чтобы компания эффективно использовала ресурсы в соответствии с бизнес-целями, важно повысить качество процессов бюджетного контроля. Для этого требуется переосмыслить и актуализировать методологическую базу, организационные процессы и технологические инструменты финансовой функции.

Команда «КОРУС Консалтинг» реализует ИТ-решения для бюджетного контроля на базе связки продуктов «1С:ERP. Управление холдингом» и «1С:Документооборот» в разных отраслях. В статье поделимся опытом разработки цепочки бизнес-процессов для крупных компаний.

Проекты по бюджетному контролю строятся следующим образом:

1. Разработка методологической базы, которая определяет правила планирования потребностей, управления цепочками и лимитами закупок по показателям бюджета закупок и бюджета доходов и расходов
2. Модернизация процессов согласования документов – определение ответственных и оптимизация маршрутов
3. Автоматизация процессов планирования и лимитирования затрат, контрольных процедур, блокирования несанкционированных действий пользователей

Первой стадией проекта является целеполагание. На этом этапе необходимо сформулировать, кому и зачем нужны изменения, а также определить мотивированных и компетентных участников со стороны компании. Как правило, функциональным заказчиком выступает руководитель, который максимально заинтересован в повышении качества отчетности и скорости ее предоставления. Чтобы грамотно поставить задачи ИТ-партнеру, важно ответить на несколько вопросов:

• Что требуется сделать?
• Кто согласовывает принятые решения?
• Кто утверждает результаты работы совместной проектной команды?
• Как обучить целевого пользователя применению новых ИТ-инструментов?

После инициации проекта заказчик и исполнитель определяют зрелость существующих регламентов и инструкций, а также состояние информационных систем компании. На основе этого стороны совместно разрабатывают концепцию и выбирают оптимальную ИТ-архитектуру будущего решения.

При сборе требований команда отбирает те запросы, которые берет в работу, на основе приоритетов. Исходя из нашей практики, к началу реализации проекта количество требований можно сократить до 50% после глубокого анализа потребностей пользователей и технологических возможностей. Обязательные векторы проработки – на изображении ниже.

Проблематика, которую бизнес и партнер «раскапывают» на этапе сбора требований:

• Обеспечить возможность работы пользователей с незакрытыми потребностями предыдущих лет
• Учитывать особенности работы с бюджетами OPEX и CAPEX по временным горизонтам, а также периодичности планирования и лимитирования расходов
• Спроектировать необходимые маршруты согласования по уровням ответственности экономистов, планировщиков и закупщиков
• Обеспечить информирование ответственных лиц по результатам реализации бюджетного контроля и согласования документов
• Разработать механизм сквозной корректировки данных в документах, которые отражают потребности и закупочную цепочку, при превышении запланированных лимитов
• Предусмотреть возможность корректировки лимитов в рамках и сверх заявленных планов

После сбора требований важно сосредоточиться на проработке методологии, которая станет основой для дальнейшей автоматизации. Регламенты – это одно из самых «узких» мест проекта.

В начале методология должна быть сформулирована хотя бы на уровне идей, а в ходе реализации – обязательно формализована в документах. Это необходимый шаг, который позволит конкретизировать и систематизировать работу пользователей.

Достаточный минимум для методологического обслуживания функции бюджетирования и бюджетного контроля:

1. Положение и регламент процесса бюджетного планирования
2. Бюджетная модель
3. Сводный классификатор статей бюджетов
4. Регламент процесса бюджетного контроля
5. Типовые маршруты согласования
6. Параметры сценарного планирования, алгоритмы/методики расчетов
7. Система контроля целевых показателей
8. Контрольные процедуры

На базе этих документов можно построить оптимальную цепочку бизнес-процессов лимитирования закупок, затрат и финансирования.

Инструментом для обеспечения прозрачности процесса служат маршруты согласования. Они позволяют разделить ответственность между пользователями с помощью автоматизации и качественной настройки взаимодействия систем. При построении маршрутов согласования важно учитывать параметры документов и проектов, а также финансовые объемы.

Например, сложности могут возникать при разделении контролей затрат на операционную и инвестиционную деятельность. Эти процессы отличаются по скорости оборота средств и масштабу задач, поэтому требуют разного уровня внимания бюджетных контролёров. Одно дело приобрести лицензию на программное обеспечение, другое – на разведку и разработку месторождения. Подходы к контролю бюджета и процессу его использования будут разными.

Для качественного управления согласованиями необходимо четко описать и формализовать этапы, условия, участников и задачи в рамках бизнес-процесса. Важно учесть, что один документ часто требует согласования нескольких параметров разными сотрудниками. Например, номенклатура, сумма или кредитный лимит для контрагента.

Процессы могут быть описаны в виде большой таблицы Excel или схемы. Ниже – примеры из наших проектов.

Гибкость настроенных в системе бизнес-процессов позволяет быстро адаптировать их к изменениям. Чтобы обеспечить эту возможность, необходимы инструменты, которые предусматривают нестандартные сценарии и не позволят совершить пользователям непроизвольную ошибку.

• Для настройки маппингов различных аналитик мы используем регистры сведений. С их помощью можно осуществлять контроль соответствия, в частности, статей бюджета для конкретного ЦФО или номенклатурной группы, статей бюджета и затрат при фактическом отражении расходов в учете. Например, финансовым контролерам важно отслеживать, что средства, запланированные на закупку метизов, не будут потрачены на предметы искусства. При этом статья бюджета у этих издержек может быть указана общая – ремонт, но товарные категории отличаются. Соответственно, порядок отражения в учете фактических затрат должен быть разный.
• Возможность заместительства и делегирования в маршрутах согласования обеспечивается через интеграцию с кадровыми данными. В приказе на отпуск Иванов уже указал, что его будет замещать Петров. Поэтому пользователю не нужно ничего дополнительно настраивать в системе – ни заместителя, ни задачу, ни сроки.
• НСИ – стержень любой бизнес-функции. На проекте необходимо централизованно управлять контентом справочников. Особенно тех, которые задействованы в сквозной аналитике, позволяют группировать информацию и получать сопоставимые данные. Среди них – статьи бюджетов, затрат, движения денежных средств, номенклатурные категории и виды. НСИ должна быть единой и сквозной, даже если предприятия внутри холдинга работают в обособленных ИТ-системах.

Прежде чем внедрять ИТ-решение, важно проработать методологию и регламенты, которые станут основой для прозрачности и управляемости процессов. Финансовый департамент сможет быстро принимать обоснованные решения и контролировать использование ресурсов на каждом этапе их жизненного цикла.

Предваряющие автоматизацию шаги позволяют минимизировать риски, обеспечить гибкость и гарантировать достижение поставленных бизнес-целей. Таким образом, методология не просто поддерживает проект – она делает его успешным и устойчивым в долгосрочной перспективе.