Как сократить расходы в производстве: 3 направления

Задача по сокращению операционных издержек требует переосмысления моделей управления и изменений в ИТ-ландшафте. Эксперты «КОРУС Консалтинг» Михаил Бурачков и Денис Салтыков рассказывают об основных направлениях, в которых есть потенциал для сокращения затрат без вреда для производства.

Обычно о сокращении расходов задумывается зрелый бизнес, который исчерпал все очевидные источники роста, и теперь ищет внутренний потенциал для улучшений. Поэтому в стратегии крупной компании всегда есть пункт о повышении операционной эффективности. Под ним подразумевается усиление бизнес-показателей, сокращение издержек без потерь для уровня сервиса. То есть как минимум клиент компании не должен почувствовать на себе «урезание костов», как максимум — ощутить позитивные изменения в виде более быстрого исполнения заказов, расширения ассортимента, повышения товарной доступности. Бизнес при этом «высвобождает» средства, которые ранее недостаточно эффективно расходовались на те или иные статьи, и увеличивает маржинальность продукции.

Многие предприятия живут в парадигме бюджетной модели. Составляют план по закупке — и действуют по нему в течение длительного периода. Но он не всегда отражает действительное состояние дел на рынке в данный момент. Когда меняется спрос на определенную номенклатуру, могут образоваться излишки по одним позициям и дефицит по другим.

Основные признаки проблем в управлении запасами:

1. Склады переполнены, при этом нужные позиции часто отсутствуют.
2. Уровень неликвидов растет. Предприятие сначала несет издержки хранения, а затем недополучает прибыль.
3. В компании возникают предложения о выделении дополнительных площадей.
4. Огромный товарный ассортимент требует внимания большого числа специалистов. Из-за постоянных дефицитов они вынуждены проводить срочные закупки по «срочным» ценам, что существенно снижает маржу.
5. Поставщик навязывает объемы — запасы растут еще сильнее. Тот же поставщик не выполняет обязательства по срокам и товарной доступности — дефициты также растут.

В этой области есть потенциал для высвобождения замороженных ресурсов, повышении уровня сервиса и сокращения издержек. Сделать это можно при помощи ИТ-систем.

MRP-технологии (англ. Material Requirements Planning — планирование потребности в материалах) позволяют рассчитывать потребность в сырье или материалах в ежедневном режиме. С их помощью сотрудники могут принимать решение о закупке той или иной номенклатуры, основываясь на реальном состоянии спроса и конъюнктуры рынка. Для эффективной работы технологии нужно обеспечить хорошую базу: четкую классификацию номенклатуры, своевременную и регулярную инвентаризацию. Тогда, имея данные о заказах, запасах, перемещениях, можно просчитать оптимальный объем материалов для закупки. Алгоритмы MRP закладываются в работу ERP-системы.

Еще один инструмент — операционная классификация номенклатуры. Многие предприятия по старинке формируют запасы по принципу «должно хватить на X месяцев работы». Когда бизнес ощущает, что неэффективность достигает пика, он принимает решение: «сокращать запасы с X месяцев работы до Y месяцев». В результате сбивается слаженная работа внутри подразделений, страдают отгрузки клиентам.

Запас на предприятии должен быть минимально возможным, но при этом максимально обеспечивать уровень сервиса. Разгрузить сложившуюся систему можно, не прибегая к сложным модификациям ИТ-систем. Например, можно более сфокусировано управлять оборачиваемостью запасов, основываясь на результатах ABC-категоризации номенклатуры или на величине ошибки планирования, а выбор оптимальной стратегии поставки осуществлять по результатам FMR-анализа спроса. Иными словами, от общего массового подхода к управлению запасами необходимо перейти к управлению запасами номенклатур, сходных по объемам, поведению и прочим факторам. При этом, в соответствии с принципом Парето (20% запасов дают 80% результата), необходимо фокусироваться только на тех позициях, которые дают нам наиболее значимые объемы в продажах и операционной деятельности.

• ABC. Метод, основанный на законе Парето, позволяет классифицировать запасы по степени их важности и определить для них оптимальную товарную оборачиваемость. Номенклатуры класса A, которые занимают 20% запасов и дают наибольшую долю в объеме потребления, должны обеспечивать работу производства на как можно более короткий период, и соответственно, часто закупаться (максимальная оборачиваемость). Группа В – позиции средней степени важности. Номенклатуры класса C могут поставляться редко и обеспечивать большой период потребности (низкая оборачиваемость).

• FMR. Подскажет, насколько близко к потребителю номенклатура должна находиться внутри цепи поставок. Позиции класса F пользуются самым большим спросом, а значит, должны лежать на складе максимально близко к потребителю. Чуть менее востребованные M — на центральном складе в одно перемещение от потребителя. Самые редкие позиции класса R везутся или производятся у поставщика под заказ.

• XYZ. Позволит определить правила игры в условиях нестабильности спроса. К классу X относятся номенклатуры, на которые есть стабильный спрос, и точность прогнозов по ним высока. Y — потребление зависит от различных тенденций (например, от сезонных колебаний). Класс Z — спрос на такие позиции нерегулярный, точность прогнозирования невысока. Номенклатуры, имеющие большее отклонение от прогнозного спроса, могут подвергаться процедуре дополнительного контроля при планировании поставки. 

Чтобы реализовать новый подход, требуются две вещи ― статистика и функциональность. Как правило, в компаниях, работающих с учетными системами, все это есть в разной степени завершенности. Когда не хватает функциональности, требуются лишь точечные настройки ERP без вмешательства в базовую логику системы.

Котловой метод учета затрат и расчета себестоимости при всех его минусах все еще встречается на предприятиях. Он предполагает, что все расходы учитываются в едином регистре в течение периода без какой-либо детализации по виду или месту возникновения. Таким образом рассчитывается себестоимость, которую невозможно проанализировать с точки зрения видов продукции, их рентабельности и эффективности. Это связывает руки менеджменту — он не может изучить структуру затрат, найти способы сокращения издержек, принять какое-либо управленческое решение. Более эффективные варианты:

• Позаказный метод. Объект учета — производственный заказ, выдаваемый на определенное количество продукции. Все прямые затраты относятся на каждый заказ и не списываются до приемки клиентом, а косвенные затраты делятся пропорционально. Это позволяет более точно определять расходы на конкретный заказ и его цену, оценивать эффективность производства, выявлять наиболее прибыльные и убыточные заказы.
• Попередельный метод. Объект учета затрат — этап производственного цикла. Применяется в случае, если после завершения каждой стадии получается не готовый продукт, а полуфабрикат, который может уйти дальше в производство или в продажу.
• Попроцессный метод. Объект учета — производственный процесс. Себестоимость каждой единицы выпуска рассчитывается как общие затраты процесса, разделенные на количество выпущенных единиц.

Анализ затрат и калькуляция себестоимости требует постоянного внимания: отдел контроллинга должен просчитывать плановую и нормативную себестоимость, сравнивать ее с фактической, выявлять тенденции и закономерности, сигнализировать о проблемах. 

Компаниям приходится вести разные виды учета, поскольку у отчетности есть несколько групп пользователей. ФНС требует данные по стандартам налогового учета. Бухгалтерия работает по РСБУ, что тоже регулируется законодательством. Менеджмент использует управленческую отчетность, которая формируется на основе требований, установленных компанией. Инвесторам, кредиторам и акционерам нужна отчетность по международным стандартам (МСФО).

Требования этих видов учета порой сильно разнятся. Чем больше разночтений, тем больше нужно ресурсов на работу финансовой функции и тем выше риск ошибок в отчетности. Каждая корректировка — это затраты на персонал, лицензии, оборудование.

Количество отчетности можно оптимизировать. Например, сблизить управленческий и МСФО-учет, потому что их цели и подходы похожи. Современные системы позволяют собирать на едином плане счетов МСФО как данные по международным стандартам, так и дополнительно данные для управленческого учета.

Это позволяет более эффективно использовать трудовые и IT-ресурсы: вместо двух комплектов отчетности готовить один. В результате информация поступает руководству быстрее, исчезает необходимость расшифровки разниц между двумя отчетностями. Данные становятся более объективными, а также сравнимыми с показателями конкурентов.

Также есть возможность сблизить бухгалтерский учет с управленческим и МСФО. Сегодня разрешено делать условные начисления (accruals), которые позволяют учитывать результаты операций в том периоде, в котором они произошли, независимо от факта получения формального документа, как это принято в консервативном бухгалтерском учете. Проблему расхождений с налоговым учетом, в котором нельзя использовать условные начисления, можно решать путем автоматического обслуживания в системе данных разниц.

1. Иногда большую долю затрат занимает переналадка оборудования. В одном из проектов для лакокрасочного производства мы столкнулись с ситуацией, когда при смене цветового пигмента в смешивающей машине персоналу приходилось тратить много времени на мытье оборудования. Чтобы оптимизировать этот процесс, в ERP была заложена методика автоматического формирования производственного заказа по принципу цвета: от светлого к темному. Это помогло снизить количество переналадок и ускорить процессы.
2. В одной из компании после печати продукции осуществлялась резка заготовки по шаблону. Специальный нож всегда должен быть острым, чтобы не нарушить стандарты качества, принятые в компании. Мы настроили систему, чтобы она считала ресурс ножа. После определенного количества отрезов ERP сигнализировала о необходимости ремонта или замены. Таким образом удалось сократить количество брака на производстве.
3. Заказчика не устраивала скорость работы склада. Необходимо было разобраться, в чем причина — неудачная топология склада, неэффективная работа ПО или складского оборудования. Проблема оказалась не в ИТ, а совсем на поверхности. При осмотре склада выяснилось, что в помещении отсутствует наливной пол, из-за чего погрузчик медленно перемещался по складу и периодически ломался. Заливка пола оказалась дешевле частых ремонтов техники и ускорила работу.

Эффект оптимизации выражается не только в сэкономленных деньгах: повышается общий уровень клиентоориентированности и конкурентоспособности, появляется гибкость в принимаемых решениях. За счет более эффективных процессов может упроститься труд сотрудников.