Придумать нельзя вырастить. Четыре правила от собственника, которые помогут корпценностям «работать»

В этой статье расскажу о четырех правилах корпоративной культуры, которые помогут действительно внедрить ее в работу компании, а не оставить просто сводом красивых правил, на которые никто не смотрит. Эти правила я сформулировал на основе своего реального опыта: ГК «КОРУС Консалтинг» удалось сделать так, чтобы корпкультура реально была важным столпом работы бизнеса. Поделюсь тем, что считаю особенно важным, привожу примеры из практики и даю работающие лайфхаки. 

Многие компании сегодня умеют говорить о ценностях. Их формулируют на стратегических сессиях, размещают на сайтах, обсуждают с сотрудниками. Но настоящая проверка ценностей на подлинность начинается не тогда, когда появляется красивый документ, а тогда, когда нужно принять сложное решение. Кого нанять? От какого проекта отказаться? Как поступить с сильным сотрудником, если его поведение не соответствует установками и стандартам компания? Именно в такие моменты становится понятно, есть ли у организации настоящие ценности, или это только правильные слова, которые никак не влияют на стратегию и работу компании.

За годы управления я пришёл к выводу, что ценности нельзя внедрить «сверху». Нельзя собрать команду, написать пять принципов, разослать их сотрудникам и ожидать, что компания изменится. Настоящие ценности формируются на основе того, как собственник принимает решения, что руководители считают правильным, какие люди получают возможности для роста и как компания относится к клиентам и сотрудникам. А роль HR заключается не в том, чтобы придумать ценности вместо бизнеса, а в том, чтобы помочь компании увидеть то, что уже существует внутри, и превратить это в систему. Расскажу о четырех правилах, которые мы используем при работе с корпоративными ценностями. 

Многие стартапы на первых этапах строятся вокруг личности основателя. И это естественно. Именно предприниматель приносит своё понимание рынка, отношение к людям, представление о том, какой продукт нужно создать. Пока компания маленькая, собственник может лично объяснить каждому сотруднику, почему нужно поступать именно так, но, когда организация становится больше, это уже невозможно.

И здесь начинают работать ценности – не как набор лозунгов, а как способ передать принципы компании: как мы относимся к людям, как работаем с клиентами, что считаем хорошим результатом, какие решения для нас неприемлемы даже в сложных обстоятельствах. Именно это позволяет компании становиться самостоятельным организмом. Если корпоративная культура работает только тогда, когда рядом собственник, значит, это ещё не культура.

Что делать. Регулярно проверяйте, не изменилась ли культура вместе с ростом бизнеса. То, что работало в компании из 20 человек, может перестать работать в организации из 200 или 2000 сотрудников. Новые уровни управления, подразделения и бизнес-процессы меняют поведение людей, поэтому ценности стоит периодически проверять на соответствие реальной практике. Главный вопрос здесь простой: если основатель завтра перестанет участвовать в ежедневном управлении, смогут ли сотрудники самостоятельно принимать решения в соответствии с теми же принципами? Если да, то ценности работают.

Для меня корпоративная культура — очень практичная вещь. Это ответ на вопрос: каким человеком становится сотрудник после нескольких лет работы в компании? Он становится осторожнее или смелее? Он ждёт указаний или умеет принимать решения? Он просто выполняет задачи или начинает создавать новое? 

Большинство руководителей «КОРУС Консалтинг» «выросли» внутри компании. Многие пришли к нам ещё студентами. Они начинали с простых должностей, пробовали работать в разных направлениях, постепенно брали на себя больше ответственности. Сегодня они управляют большими командами и бизнес-направлениями. Для меня это не просто кадровый показатель – это показатель эффективности той среды, в которой люди могут развиваться.

Я убеждён, что много людей хотят создавать продукты, принимать самостоятельные решения, руководить командами или проектами. И если компания даёт человеку такую возможность, она получает гораздо больше, чем просто исполнителя. Она получает человека, который чувствует ответственность за результат. Поэтому компания — это не место, где люди просто выполняют задачи. Это место, где они чувствуют себя авторами результата.

Что делать. Посмотрите, сколько руководителей и экспертов выросло внутри компании за последние три-пять лет, с каких позиций они начинали и как менялась их зона ответственности. Если большинство ключевых ролей закрывает внешний рынок, стоит проверить, есть ли у сотрудников возможности для роста внутри. Такая аналитика покажет, действительно ли среда помогает людям развиваться.

Важно смотреть не только на повышение должности или зарплаты, а на то, что сотрудник стал делать самостоятельно: предлагает решения, берет сложные задачи, отвечает за результат, помогает развивать других. Можно включить такие признаки в оценку сотрудников и обсуждать их с руководителем раз в полгода. Тогда развитие самостоятельности станет измеримой частью работы с талантами.

Есть простой способ понять, работают ли ценности: посмотреть не на презентацию компании, а на решения, которые в ней принимаю люди. В «спокойные времена» легко говорить правильные слова. Настоящая корпоративная культура проявляется, когда нужно выбирать.

Допустим, одна из ценностей – честность. Но готовы ли сотрудники отказаться от выгодной сделки, если есть понимание, что они не смогут выполнить обещания, данные клиенту? Другой пример – в компании декларируют, что развивают людей. Но готов ли руководитель дать человеку сложную задачу, в которой сотрудник может «вырасти»? Ценности — это не то, что компания декларирует, а то, чем руководствуются сотрудники, когда есть выбор. 

Клиенты чувствуют, когда за продуктом или услугой стоит настоящее отношение. Мы все сталкивались с этим в повседневной жизни. Можно зайти в гостиницу и понять уровень заботы не по правилам на бумаге, а по мелочам: как тебя встретили, насколько оперативно и качественно решили вопрос, как сотрудники реагируют на нестандартную ситуацию. В компании происходит то же самое. Все, что существует внутри, становится заметно снаружи.

Что делать. Соберите 5–10 ситуаций, в которых сотруднику приходится выбирать между выгодой, скоростью, удобством и принципами компании. Например, можно ли закрыть сделку, если команда понимает, что не успеет выполнить обещания клиенту, или стоит ли  поручить сложный проект сотруднику без опыта. По ответам руководителей и сотрудников станет понятно, какие правила действительно работают в компании.

Если сотрудник отказался от выгодной сделки, потому что компания не могла выполнить обещания клиенту, важно не оставить этот случай без внимания. Руководитель может разобрать ситуацию на общей встрече: какой был выбор, почему приняли именно это решение и какой принцип за ним стоял. Так сотрудники видят, что ценности влияют на реальные бизнес-решения.

Когда ценности сформулированы, начинается самая сложная часть — сделать так, чтобы они работали. Ценности должны влиять на найм: нужно понимать, какие люди нужны компании. Они должны влиять на адаптацию: новый сотрудник должен быстро понимать не только «что делать», но и «как здесь принято работать». Ценности должны быть частью оценки и развития: важно смотреть не только на результат человека, но и на то, каким способом он этого результата достиг. И, конечно, ценности проявляются при увольнении. Иногда самое важное решение компании — понять, что даже сильный специалист может не подходить организации из-за принципов работы. Если ценности существуют только в презентации, они не работают. Они становятся настоящими тогда, когда помогают принимать реальные управленческие решения.

Что делать. Для каждой ценности определите 2–3 наблюдаемых модели поведения и проверяйте их на собеседовании через реальные ситуации. Например, если компании важна самостоятельность, спросите кандидата, когда он в последний раз принимал решение без согласования с руководителем и чем это закончилось. Так вы оцениваете не то, согласен ли человек с формулировкой ценности, а то, как он ведет себя в работе.

В оценке стоит разделять два вопроса: что человек сделал и как он это сделал. Это позволяет не поощрять поведение, которое противоречит корпоративной культуре, даже если оно дает быстрый результат. Не стоит повышать человека только потому, что он показывает высокие результаты в своей текущей роли. Перед назначением на руководящую позицию важно проверить, готов ли он демонстрировать принципы компании сам и передавать их команде. Иначе организация может получить сильного специалиста на руководящей позиции, который своими действиями формирует противоположную культуру.

У меня в кабинете на стене написаны два тезиса, которые я часто вспоминаю. Первый: главная задача лидера — развитие его команды. Второй: у нас есть время думать. Эти два тезиса связаны. Компания растёт не только тогда, когда быстро действует, но и когда понимает, что делает и зачем.

Сегодня многие организации живут в условиях постоянной неопределённости. Людям важно понимать, на что можно опереться. И такой опорой становится не очередной документ, а понимание ключевых принципов: что есть компания, что важно для бизнеса, как внутри принимаются решения.

Задача собственника — создать эту основу, а задача HR — помочь сделать так, чтобы она стала частью ежедневной жизни компании. Тогда организация становится сильнее отдельных людей. В такой компании есть возможность «выращивать» лидеров, передавать корпкультуру новым сотрудникам и продолжает развиваться, даже когда меняются люди и обстоятельства. Уверен, это и есть главный показатель зрелой компании: она умеет жить дальше.