«Входит и выходит»: пять неочевидных проблем оптовых продаж, которые мешают бизнесу расти

Рентген не влезает в дверной проем, клиент уходит вместе с уволившимся менеджером, компания теряет выручку на рассчитанной на глаз скидке, и другие непридуманные истории бизнеса, развитию которого помешал человеческий фактор.

Менеджер в оптовых продажах — это не просто исполнитель. Он знает клиента лично, помнит историю сделок и умеет на ходу договориться о цене так, чтобы никто не остался в минусе. Его экспертиза — реальная ценность, которую не заменит ни один регламент. Но пока знания менеджера существует только в его голове, их сложно масштабировать. Ведь чем больше процессов приходится контролировать вручную, тем выше затраты компании на их обработку.

Собрали пять непридуманных историй из практики крупных российских оптовых и дистрибьюторских компаний о том, что может пойти не так, когда слишком многое держится на людях. А также, как эти проблемы решает автоматизация.

При личном заказе медицинского оборудования менеджер обычно уточняет у оптового покупателя модель и комплектацию товара, а также сроки и адрес доставки. Но в этот раз один параметр остался за рамками разговора — ширина дверного проёма. В день доставки выяснилось, что рентген‑аппарат физически не проходит в дверь клиники. Так обычная доставка внезапно превратилась в отдельный комплекс монтажных работ: чтобы занести оборудование внутрь, пришлось частично разобрать фасад здания. В результате клиника получила простой, дополнительные расходы и необходимость срочно решать задачу, к которой никто не был готов.

Кто виноват в этой ситуации — вопрос. Менеджер мог сделать свою работу по продаже дорогостоящего оборудования первоклассно. Но параметры техники могли потеряться среди десятков других деталей потому, что их уточнение не было обязательной, регламентированной частью процесса оформления заказа. Все зависело от того, вспомнит ли конкретный сотрудник о том, что надо уточнить размеры аппарата.

Так выглядит оформление заказа на b2b‑портале производителя цемента. Данные, которые обычно уточняют по телефону (время отгрузки, номер машины, водитель, доверенность) здесь собраны в форме. Менеджеру не нужно помнить, что спросить: поля со звездочкой обязательные, без них заказ просто не будет принят системой.

Отдел закупок сформировал очередной заказ на сырьё, ориентируясь на остатки на складе, неснижаемый запас, уже оформленные заказы клиентов. На склад привезли крупную партию, например, сто тонн. По расчёту такого объёма должно хватить и текущим, и ожидаемым заказам. Но каждый менеджер, узнав о поступлении, закрепил дополнительный объем товара за каждым клиентом — вдруг клиент захочет купить больше. Кто‑то зарезервировал десять тонн, кто‑то три. В итоге всю партию поделили ещё до того, как она появилась в общем доступе. Новому покупателю, который был готов купить здесь и сейчас, менеджеры сообщили, что товара нет, хотя тот физически лежал на складе. А когда настало время продавать товар текущим клиентам, те отказались от излишков. В итоге компания потеряла нового клиента и быструю выручку.

Менеджеры в этой истории не действовали против компании — каждый страховал себя и своего клиента. Но не было правила, которое определяло бы, как делить ограниченный объем между заявками. Его место заняли личные договорённости. В результате реального свободного остатка не видел никто, включая сотрудников компании. В идеале менеджер должен видеть не только общий остаток на складе, но и уже зарезервированный объем и понимать, сколько товара действительно доступно для продажи.

У компании есть официальный прайс‑лист. Но в оптовых продажах разговор с клиентом часто начинался с фразы: «Не могли бы вы сделать мне скидку? Ваш конкурент предложил мне тот же объём дешевле». В этот момент менеджеру нужно было быстро сориентироваться, какая цена будет выгодной и компании, и клиенту, и ему самому.

Опытные сотрудники могут держать в голове множество вводных и прямо во время переговоров сформировать выгодную для клиента и компании цену, если у них есть такое право. Но менее опытным и квалифицированным сотрудникам, чтобы принять решение, нужно проанализировать историю закупок клиента, действующие индивидуальные условия и информацию о маржинальности конкретной позиции. Это требует времени.

Если эти данные не собраны в одной системе, менеджер вынужден обращаться к коллегам, искать информацию в переписках или решать почти вслепую. Это усложняет адаптацию сотрудников и мешает быстро масштабировать команду: например, новичка приходится долго погружать в клиентскую базу и передавать ему неформальные правила работы.

Компания при этом не всегда может оценить последствия индивидуального ценообразования — понять, какие скидки действительно помогают удержать клиентов, а какие снижают маржинальность сделки. Ручной подход был эффективным, пока объемы и себестоимость оставались более предсказуемыми. Но за последние два‑четыре года рынок изменился: закупаемые объёмы снижаются, из себестоимость растёт, и в целом клиенты стали более чувствительными к цене.

В связи с этим даже стандартную скидку приходится оценивать в контексте конкретной сделки. Например, скидка, которая при большом объёме была приносила достаточно маржинальности, при заказе в три раза меньше может уже сделать сделку невыгодной. Поэтому сотрудникам разумно опираться на расчет экономики сделки при ценообразовании.

Клиент несколько лет назад купил оборудование для эстетической медицины и теперь обратился за расходными материалами. Казалось бы, задача простая: найти предыдущий заказ, определить модель оборудования и предложить подходящую позицию. Однако компания относительно недавно внедрила новую систему, и в ней хранилась историю только заказов за последний год, а более ранние данные остались в файлах и переписках команды.Чтобы подобрать нужный расходник, менеджеры стали собирать историю клиента по частям, попутно выясняя друг у друга, кто вообще вёл эту сделку. Для клиента это выглядело странно: он просил расходник к уже купленной позиции, а поставщик не мог сразу понять, о каком товаре вообще идёт речь. Повторный заказ превратился в небольшое расследование, хотя вся необходимая информация когда‑то уже была у компании.

Проблема здесь не в отсутствии данных как таковых, а в том, что они не собраны в единую историю клиента. Конечно, далеко не каждая компания теряет данные при переходе между системами. Но даже если учетная система работает десять лет и хранит историю заказов, то вопрос все еще актуален: почему поиском старого заказа и подбором расходников к нему вообще занимается сотрудник? Клиенту для повторной покупки в большинстве случаев не нужен посредник. Достаточно, чтобы он сам открыл список своих прошлых заказов, нашёл там купленное когда‑то оборудование и сразу увидел перечень подходящих расходников. Тогда повторный заказ занял бы пять минут и не зависел бы ни от чьей памяти.

Во многих оптовых компаниях клиент взаимодействует с конкретным менеджером: знает его номер в WhatsApp* или Telegram и по привычке пишет напрямую. Пока менеджер работает в компании, такая схема кажется удобной. Но после его ухода часть клиентских отношений может оказаться вне контроля компании.

Возможны два сценария.

1. Менеджер переходит к конкуренту с похожим ассортиментом и продолжает общение с клиентами в привычном мессенджере уже от имени другой компании. Для клиента при этом мало что меняется: он продолжает общаться с тем же человеком и может сделать следующий заказ у нового поставщика. Компания узнаёт о потере клиента уже после того, как это произошло.
2. Менеджер уходит в другую сферу, и клиент по привычке продолжает писать ему по старому номеру. Ответа при этом клиент не получает, а компания может вообще не знать, что клиент пытался связаться и сделать повторный заказ.

В отчетности такая потеря может остаться незаметной: клиент ничего не отменил и формально не перешёл к другому поставщику. Он просто не сделал следующий заказ. При этом компания теряет уже сформированные отношения с клиентом и возможность повторной продажи.

Проблема не в самом факте ухода менеджеров. Она возникает, когда история взаимодействия с клиентом и каналы коммуникации остаются привязаны к конкретному сотруднику, а не к компании.

Универсального рецепта «автоматизируйте все бизнес‑процессы, и человеческий фактор исчезнет», конечно, не существует. Приоритет между заявками или нестандартные условия сделки всё равно зачастую определяет менеджер, так сложилось исторически в оптовых, дистрибьюторских и производственных компаниях.

Но одно дело — принимать такое решение, когда перед глазами история закупок, маржинальность и действующие условия клиента, и совсем другое — восстанавливать эту картину по памяти и чатам. Решение этих пяти ситуаций предложили в табличке.

Автоматизация не отменяет роль менеджера и не превращает продажи в набор бездушных инструкций. Наоборот, сотрудник освобождается от механической работы ради того, что требует опыта, чтобы понимать задачу клиента и договариваться. А общими для компании становятся данные и описанные правила, которые не исчезают вместе с отпуском, ошибкой или увольнением одного человека.Больше чем записная книжка: как превратить CRM в рабочий инструмент управления.

*WhatsApp — принадлежит компании Meta, которая признана экстремистской организацией и ее деятельность запрещена на территории Российской Федерации.