Технической эффективности уже недостаточно: как «продать» ИТ-проект внутри компании

С 2022 года российский бизнес адаптируется к кардинальным переменам в экономике, в том числе – с точки зрения ИТ. В связи с этим сохраняется устойчивый спрос на проекты по импортозамещению софта и перестройке ИТ-инфраструктуры, а также цифровые инструменты, помогающие компаниям масштабироваться или же менять свои производственные и бизнес-процессы. Парадоксально, но в этой ситуации убедить бизнес вкладываться в ИТ-решения стало сложнее.

Коммерческий директор группы департаментов ERP ГК «КОРУС Консалтинг» Антон Колосов рассказал, почему компании стали более взвешенно подходить к внедрению информационных систем, как ИТ-руководитель «продает» проект менеджменту предприятия и можно ли гарантировать возврат инвестиций в цифровые решения.

Это связано с несколькими вещами. До 2022 года бизнес использовал средне- и долгосрочные стратегии, а нормальным сроком окупаемости инвестиционных проектов считалось 5 и более лет. Но сейчас горизонт планирования сократился: с 2022 года в экономике произошли существенные изменения, в том числе – с точки зрения ИТ. Проектов стало больше в связи с импортозамещением софта, слияниями и поглощениями компаний в разных отраслях, сменой рынков сбыта, перестройкой логистических цепочек и, соответственно – с изменениями ИТ-ландшафтов. Но за прошлый год цена на российский корпоративный софт выросла на 10-20%, а стоимость ИТ-проектов – на 20-30% (в основном из-за дисбаланса спроса и предложения по наиболее востребованным специалистам и направлениям, например, 1С). Кроме того, кредиты становятся менее доступными в связи с повышением ключевой ставки. Поэтому владельцы и менеджмент более охотно инвестируют в ИТ-проекты с коротким сроком окупаемости.

Также многие крупные компании, которые еще недавно были филиалами зарубежных корпораций, начали самостоятельно реализовывать крупные ИТ-проекты (ранее они получали ИТ-услуги как сервис от «материнских» компаний) и обнаружили, что внедрение цифровых инструментов требует больших временных и денежных затрат. Для таких компаний это стало определенным стрессом, что также потребовало тщательного экономического обоснования внедрения всех цифровых продуктов.

В итоге бизнес стал более взвешенно подходить к внедрению цифровых инструментов, в частности – к их экономической оценке и инвестиционной привлекательности. Все это привело к новым вызовам для ИТ-руководителей: от них стали ждать не только сугубо технических решений, но и инновационных бизнес-идей. Стало недостаточно ссылаться лишь на техническую эффективность того или иного цифрового продукта – теперь нужно продемонстрировать бизнес-эффект проекта. 

И в российской, и в мировой практике уже существуют методики, позволяющие оценить инвестиционную привлекательность ИТ-решения. Но точность оценки будет зависеть от многих факторов, в частности – от типа проекта. Например, если крупная производственная компания ставит перед собой цель «повысить качество управления запасами», то для начала необходимо понять, что подразумевает эта цель. Стратегические сессии, использование специальных библиотек и фреймворков позволяют разложить заявленную цель на конкретные подцели (работа с неснижаемыми остатками на складе, повышение оборачиваемости товара определенной категории, снижение объемов просроченного товара и т.д.). В свою очередь эти подцели декомпозируются на конкретные требования к информационным системам, которые позволяют достичь желаемых результатов. А для того, чтобы понять экономическую эффективность такого ИТ-проекта, формируются метрики и KPI (в данном случае – объем неиспользованных остатков на складе, сокращение использования складских помещений и т.д.), по которым можно определить, достигла ли компания необходимого бизнес-эффекта. Большим подспорьем в «продаже» подобных проектах будет спрос не только со стороны ИТ-подразделения, но и со стороны бизнес-пользователей, которые хотят повысить эффективность работы на своем участке.

Бывают и другие типы проектов, где экономический эффект просчитать намного сложнее, и соответственно, такой проект сложнее «продать» внутри компании. Например, нередко программный продукт снимается вендором с поддержки и предприятию необходимо перейти на новый релиз. Учитывая текущие ставки на ИТ-специалистов, переход на новый релиз, это, по сути, достаточно дорогое «перевнедрение» системы. Но для руководства компании обновление системы, по большому счету, выглядит как плата за использование того же продукта без значимого эффекта. Наиболее оптимальная стратегия в данном случае – провести ИТ-аудит выявить потребности, возможные риски, стратегию бизнеса и планы по развитию на ближайшие несколько лет. Если предприятие не собирается масштабироваться, внедрять новые технические и бизнес-процессы, то решением может стать не полная замена старой версии системы, а только смена регламентной части платформы. Если же стратегия компании на ближайшие несколько лет подразумевает развитие, то оптимальным вариантом будет установить обновленный ИТ-продукт: в противном случае ИТ-инфраструктура не будет закрывать всех потребностей бизнеса.

Один из самых частых вопросов, который бизнес задает ИТ-руководителю или внешнему ИТ-подрядчику:

Здесь важно то, что ИТ-специалист (работник компании или сторонний подрядчик) может лишь подобрать и внедрить инструменты для решения необходимых задач. Но экономический-эффект любого цифрового продукта всегда связан с изменениями внутренних организационных и бизнес-процессов. Гарантировать этот эффект можно лишь в том случае, если заказчик выполняет все свои обязательства, касающиеся изменений – обучает персонал пользоваться новой информационной системой, мотивирует сотрудников, перестраивает привычные внутренние операции. Ответственность за результат несет и ИТ-команда (как внешняя, так и внутренняя), и руководство компаний. Условно говоря, если вы купили абонемент в спортзал, это не значит, что вы станете здоровым и натренированным без изменения своих привычек и следования всем советам инструктора.