Как снижать затраты в логистике без перестройки всей ИТ-архитектуры

Василий Демин, исполнительный директор КСЛ, рассказал, как меняются задачи директора по логистике и какие цифровые инструменты помогают повышать эффективность процессов. О том, как эти требования реализуются на практике, рассказал Андрей Чмырев, функциональный архитектор логистической платформы KONCRIT, ГК «КОРУС Консалтинг».

Особенно это важно на фоне роста стоимости ресурсов. Стоимость труда линейного персонала за последние три-четыре года выросла в 2,7 раза. Пиковый рост объемов уже невозможно постоянно закрывать увеличением штата, а ручное управление не позволяет сбалансировать нагрузку и перегружает команды.

Там, где процессы зависят от звонков, таблиц, длительных согласований и памяти сотрудников, бизнес платит дважды: зарплатами и потерями от простоев, ошибок, задержек, очередей и срывов сроков обслуживания. В результате рост затрат начинает опережать рост продаж и грузооборота.

Даже если удалось качественно выстроить процесс, без цифровизации правила работы часто остаются в бумажных инструкциях и передаются через опыт отдельных сотрудников. С уходом ключевого специалиста часть знаний теряется, новый человек долго входит в работу, а количество ошибок снова начинает зависеть от человеческого фактора. Поэтому важно, чтобы правила работы были закреплены в самой системе. Она может задавать последовательность действий при расчете запасов, работе на складе, управлении двором, организации транспорта и обработке отклонений.

Есть и еще один фактор — осторожность бизнеса. Не все компании готовы к дорогостоящей замене действующих систем. Руководство понимает, что изменения необходимы, но опасается долгих внедрений, неясной окупаемости и риска нарушить работающий процесс. В результате фокус смещается с вопроса: «какую систему внедрить?» на «где мы теряем деньги и что можно изменить без полной перестройки логистики?»

Сама по себе автоматизация не делает процессы эффективнее. Транспорт может учитываться в цифровой системе, но машины все равно простаивают у ворот. Руководитель может получать десятки отчетов, но не понимать, почему растут затраты.

Если предварительно не пересмотреть правила работы, технологии могут лишь закрепить существующие проблемы. Поэтому компании все чаще переходят от масштабных внедрений к точечной настройке процессов. Они ищут участки, где можно быстро получить измеримый эффект: сократить перемещения сотрудников, оптимизировать размещение товаров, перераспределить нагрузку, устранить очереди во дворе, повысить загрузку транспорта или ускорить реакцию на отклонения.

Одна из ключевых задач — управление производительностью персонала. Традиционный подход позволяет увидеть, какой объем работы выполнил сотрудник за определенное время. Но важно понимать, что стоит за этим результатом. Например, показатель «22 строки в час» сам по себе мало что дает. Гораздо ценнее понимать, какие действия обеспечивают этот результат: сколько перемещений требуется выполнить и операций совершить, какие задания замедляют процесс и где возникают потери времени. Два сотрудника могут показать одинаковую производительность, но прийти к ней разными путями. Один выполняет задания по оптимальному маршруту, другой теряет время на лишние перемещения, ожидание техники или поиск товара. В отчете их показатели будут одинаковыми, хотя потенциал для повышения эффективности разный.

Именно поэтому современные системы должны поддерживать детальную процессную аналитику. Не только фиксировать факт выполнения задания, но и показывать, как устроен сам процесс. Такие инструменты позволяют перейти от управления отдельными заданиями к управлению эффективностью выполнения этих заданий: находить причины отклонений, анализировать узкие места и принимать решения на основе данных.

Значительный резерв повышения эффективности связан с оптимизацией размещения товаров на складе. Спрос, ассортимент, сезонность и частота заказов постоянно меняются. Товар, который еще несколько месяцев назад отгружался редко, может стать одним из самых востребованных. Однако физически он продолжает находиться в удаленной части склада. В результате сотрудники проходят лишние расстояния, увеличивается время комплектации, растет количество перемещений техники и снижается общая производительность.

Поэтому задача системы — не просто хранить информацию о том, где расположен товар, а регулярно анализировать информацию о нем. На основе этих данных можно определить, какие товары следует переместить ближе к зонам отбора, какие позиции выгоднее хранить рядом и где возникают избыточные перемещения. Так оптимизация размещения превращается из разового проекта в постоянный процесс, напрямую связанный с затратами на персонал и скоростью выполнения заказов.

Еще одно условие эффективности — переход от анализа отчетов к управлению событиями в реальном времени. Если руководитель узнает о проблеме в конце смены или на следующий день, повлиять на ситуацию уже нельзя. Поэтому логистика постепенно переходит к управлению событиями в режиме реального времени. Система должна не просто накапливать информацию, а выявлять значимые отклонения в момент их возникновения. Например: автомобиль опаздывает, назначенные ворота заняты, на территории образуется очередь, на смене не хватает сотрудников, срочный заказ рискует не попасть в плановую отгрузку.

Каждое из этих событий требует решения. Причем руководителю важно не просто увидеть отклонение, а понять его последствия: какие операции оно затронет, как повлияет на сроки, какие ресурсы потребуется перераспределить и сколько будет стоить бездействие. При таком подходе цифровой инструмент становится частью операционного управления. Он помогает изменить очередность обработки, назначить другие ворота, перераспределить персонал, скорректировать план или изменить приоритет рейса до того, как отклонение превратится в полноценный простой.

Одной из первых зон для такой оптимизации часто становится двор — стык склада, транспорта и контрольно-пропускного пункта. Машина может прибыть вовремя, но ворота окажутся заняты. Водитель ждет указаний, диспетчер вручную согласует дальнейшие действия, меняет приоритеты и назначает новый док. В это время другие автомобили также получают корректировки, а небольшое отклонение начинает влиять на весь план.

Однако при регулярном повторении на одном или нескольких объектах такие сбои приводят к системным потерям. Для управления двором недостаточно фиксировать факт прибытия и убытия транспорта. Необходимо заранее планировать движение машин на территории, распределять ресурсы, управлять очередностью операций и видеть отклонения в реальном времени.

Например, KONCRIT- YMS позволяет сопоставлять план с фактом, контролировать загрузку ворот и при необходимости быстро менять последовательность действий. Для бизнеса это означает сокращение ручной координации, снижение простоев и повышение пропускной способности. Для директора по логистике — возможность видеть повторяющиеся причины потерь и оценивать их влияние на экономику.

Однако выявить отклонение недостаточно, нужно оценить его влияние на экономику процесса. Руководителю недостаточно знать, что машина простояла 40 минут или сотрудник выполнил меньше операций, чем планировалось. Важно понимать, что такие отклонения означают для бизнеса.

Современные аналитические решения позволяют не просто считать количество операций, а переводить их в экономические показатели: оценивать себестоимость процессов, понимать стоимость выполнения конкретных операций и видеть реальную эффективность работы. Это особенно важно в логистике, где одна и та же операция может иметь разную стоимость в зависимости от клиента, уровня сервиса и условий выполнения. Хороший инструмент должен помогать отвечать на практические вопросы: где мы теряем деньги, какие процессы наиболее затратные и где есть потенциал для улучшений.

Сегодня крупные компании часто оказываются в противоречивой ситуации. Действующая система работает не идеально, но ее замена слишком дорога и рискованна. При этом ждать несколько лет бизнес тоже не может, затраты растут уже сейчас. Поэтому компании стремятся повысить эффективность существующей инфраструктуры, дополняя ее точечными инструментами оптимизации.

Например, бизнес может не менять систему управления складом, а дополнить ее такими оптимизационными решениями, как управление двором, оптимизация размещения товаров, распределение персонала и анализ стоимости операций. Такой подход позволяет начать с конкретной задачи, быстро проверить гипотезу и оценить экономический результат. Если решение подтверждает эффект, его можно развивать и распространять на другие участки. Именно такая логика лежит в основе логистической платформы KONCRIT.

При ее создании команда применила более чем 20-летний опыт работы с международными и российскими логистическими решениями — в их числе Manhattan, SAP EWM, Microsoft Dynamics, LLamasoft. Накопленная экспертиза помогла создать продукт, полностью отвечающий запросам российского бизнеса.

KONCRIT построен по модульному принципу: на общем технологическом ядре платформы работают отдельные бизнес-приложения, каждое из которых закрывает свой контур управления. Бизнес-приложения могут работать отдельно, если компании нужно решить конкретную задачу, например, только управление двором, или в связке, если нужен единый контур управления логистикой. Это позволяет начинать автоматизацию с участка, где потери уже заметны.