Дмитрий Ващилов, «КОРУС Консалтинг»: 1С в ритейле: от ERP до best-of-breed решений

За два года рынок ритейла прошел разные стадии принятия новой реальности: от падения объема продаж и самых худших прогнозов покупательной способности до бурного роста в некоторых сегментах и опережающей динамики регионального потребления. Директор департамента ERP ГК «КОРУС Консалтинг» Дмитрий Ващилов рассказал TAdviser, как меняется ИТ в российском ритейле, и смогла ли платформа «1С» закрыть потребности одной их самых технологичных отраслей.

Продуктовая розница получила геополитическую прививку еще в 2014 году, поэтому последние пару лет не стали для нее шоковыми. Food-ритейл в нашей стране является первопроходцем в вопросах цифровизации, и для него базовые задачи автоматизации товародвижения уже решены. Уход западных вендоров (SAP, Microsoft) не нанес по продовольственным сетям сокрушительный удар. Многие компании нашли для себя способы продлить жизненный цикл текущих ERP-решений, отложив вместе с этим рассмотрение вопроса замены ключевой системы на 3-5 лет. С другой стороны, food-ритейл потерял доступ к зарубежным best-of-breed решениям в области планирования цепей поставок, пополнения запасов, прогнозирования спроса, регулярного и оптимизационного ценообразования, управление торговым залом. Это действительно является проблемой, так как внедрение подобных инструментов для оптимизации наиболее чувствительных с точки зрения эффективности бизнеса процессов крайне важно для сфер торговли с высокой конкуренцией, к которой food-ритейл несомненно относится. На российском рынке можно найти стартапы, но им еще требуется время, чтобы довести продукт для уровня западных решений.

Большинство Non-food ритейлеров остро почувствовали немного подзабытые внешние обстоятельства, столкнувшись со скачками закупочных цен, волатильностью курса, нестабильностью потребительского спроса. И в условиях нарастающей конкуренции вынуждены перенимать ИТ-опыт флагманских отраслей, в первую очередь, продуктового ритейла, чтобы обеспечить свою устойчивость в меняющемся мире. У торговых сетей всех форматов вырос спрос на технологии, помогающие оперативно управлять валовой прибылью, динамично принимать решения по изменению цен, акций, распродаж, условий работы с поставщиками.

Сейчас рынок ритейла адаптировался к новой реальности и постепенно начал восстановление. Несмотря на то, что покупатели по-прежнему рациональны в тратах, потребительский оптимизм растет. В некоторых регионах наблюдается рост покупательной способности в food и fast fashion ритейле, поскольку появились категории потребителей с резко выросшими доходами. Рынок, естественно, на это реагирует и старается воспользоваться новыми возможностями.

Бурный рост наблюдается в DIY-ритейле. Поскольку рынок стройматериалов и товаров для дома слабо консолидирован, у игроков есть большой потенциал для развития. Но реализовать региональную экспансию в сфере DIY гораздо сложнее, чем в том же food-ритейле. При выходе на новый рынок требуются большие капиталовложения в основные товарные категории: строительные смеси, цемент, гипсокартон, а если есть амбиции захватить существенную долю рынка, то придется задуматься еще и о запуске собственных производственных мощностей либо поиске местных игроков, которые на эксклюзивных условиях помогут обеспечить эту экспансию. И это огромный вызов для ИТ-команд торговых сетей. DIY сейчас ищет платформы класса ERP, которые помогут эффективно выстроить процессы товародвижения. Только с учетом масштабирования бизнеса, роста конкуренции задача стоит шире: компаниям нужно построить правильную ИТ-архитектуру. Мы видим рост значения операционного консалтинга, и на данный момент помогаем ритейлу подойти к задаче построения системного ландшафта более осознанно.

ИТ-ландшафт в ритейле стал настолько сложным, что новые бизнес-требования инициируют целую цепочку изменений во всей ИТ-архитектуре, затрагивающую множество интегрированных систем. Сейчас мы делаем проект, который хорошо это иллюстрирует. DIY-ритейлер столкнулся с устареванием своей платформы для товародвижения. Бизнес, у которого есть цели по расширению сети, понимает, что решение нужно менять, но как это сделать? ИТ-команда вложила в него сотни тысяч часов разработки, продукт поддерживает все ключевые операции бизнеса — риски высоки. Возникло много концептуальных вопросов: является ли реализованный в текущей системе товародвижения набор процессов целевым для новой платформы или требуется перераспределение процессов между классами систем в будущей архитектуре? Каковы функциональные рамки, которые необходимо охватить для принятия решения о целевой архитектуре системы — какие смежные процессы значимо влияют на автоматизацию товародвижения?

Отвечая на эти вопросы, мы получаем видение будущей архитектуры, формируем дорожную карту изменений процессов и проектов автоматизации. Широкий roadmap предполагает качественную работу с бизнес-приоритетами — необходимо определить последовательность проектов в зависимости от задач компании и с учетом ее возможностей на ближайшие несколько лет. Мы вместе с бизнесом определяем ценность, которую дает тот или иной проект, а также стоимость ее достижения. Открыто обсуждаем, является ли та или иная ценность достаточной для того, чтобы понести затраты как на автоматизацию, так и на изменения процессов внутри компании. Так вырабатывается культура непрерывного взаимодействия с бизнесом по оценке эффективности ИТ-инициатив.

Такую комплексную работу с ИТ-изменениями с учетом множества критериев: стратегии компании, текущих и будущих потребностей бизнеса, совокупной стоимости владения ИТ-продуктами и других факторов, мы считаем осознанным подходом к автоматизации.

Продукты российского вендора сейчас являются ключевыми на рынке, а «1С:ERP» — решением первого выбора на проектах автоматизации товародвижения. Ритейлеры выдвигают требования: обеспечение сквозных процессов с учетом всех требований законодательства и бизнеса, контроль валовой прибыли в режиме реального времени, поддержка различных каналов продаж, сложных логистических цепочек и вертикальной интеграции (дистрибуция, промышленный дизайн, производство). Это действительно серьезные технические вызовы, которые, во-первых, требуют широкой экспертизы ИТ-партнера, во-вторых, новых подходов к построению архитектуры.

Мы столкнулись с такой задачей на проекте для «Галамарт», где необходимо было автоматизировать операционный контур и управленческий учет на базе «1С:ERP». Обычно такие внедрения происходят в распределенной архитектуре, но тут стояла задача обеспечить централизацию процессов товародвижения и логистики всех подразделений компании в России и Китае. Это был сложный проект. В исходном ИТ-ландшафте, с одной стороны, бизнес-процессы были распределены между разными базами и системами, с другой стороны, был накоплен большой объем доработок ERP-системы, автоматизирующих особенности процессов заказчика. В итоге ритейлер получил единую инсталляцию «1С:ERP», которая обеспечивает связность процессов по всей цепочке товародвижения, процессирования импортных поставок, каналам сбыта. Китайский офис, который занимается производством и консолидацией товаров, тоже работает в «1С» без каких-либо ограничений. Так что практика «1С:ERP» в ритейле развивается не только усилиями вендора, но и благодаря вот таким крупномасштабным проектам.

Мы считаем, что 1С как платформа позволяет создавать best-of-breed решения для ритейла. Это самостоятельный продукт, который быстро развивается: появляются новые возможности для более тонкой оптимизации производительности с тратой меньших ресурсов — например, управлять индексами уже можно средствами платформы. Код, интерфейсы, фреймворк знакомы большому количеству разработчиков и консультантов.

Проблем с поддержкой и развитием тоже не должно быть, так как на рынке достаточно компетенций. «1С» отвечает всем параметрам импортозамещения, является российской разработкой, входит в реестр программного обеспечения, а значит, не требует дополнительных действий с точки зрения сертификации, согласования использования. Важно, что «1С» поддерживает PostgreSQL, Linux.

Не последнюю роль в восстановлении рынка сыграла трансформация управления продуктом, которую многие ритейлеры сейчас активно реализуют. Во-первых, из-за невысокой узнаваемости новых торговых марок все чаще компании переходят на категорийное управление ассортиментом. Это характерно даже для тех отраслей, которые раньше были «брендозависимыми» — например, косметика и парфюмерия.

СТМ (собственная торговая марка) больше не про «дешево и сердито». Торговые сети вкладываются в формирование брендов и повышают их привлекательность в глазах потребителя. Логотип ритейлера на упаковке становится знаком качества, а на фоне малоизвестных брендов, которые недавно к нам пришли, еще и более «родным». СТМ-товары успешно конкурируют с другими марками из среднего и высокого ценовых сегментов. Из этого вытекает еще один тренд — запуск ритейлерами собственного производства. В поисках инструментов повышения маржинальности ритейлеры пробуют новые виды бизнеса. Производство товаров — как собственное, так и контрактное — теперь характерно для многих сегментов FMCG.

Существуют разные подходы: производство может быть сервисом и обеспечивать ассортимент конкретной торговой сети, либо полноценным бизнес-юнитом, который создает продукцию для рынка. Компаниям, которые сочетают в себе бизнес в сфере ритейла и производство, очень важно на старте решить вопрос — где формируется прибыль. Если она возникает в цепочке от производства до продажи, то необходимо воспринимать создание продукта как неотъемлемую часть удовлетворения спроса и настраивать процессы управления так, как будто ритейл и производство — это единая компания, формирующая товарную себестоимость. Естественным решением в таком случае будет автоматизация торговых и производственных бизнес-процессов в рамках единой платформы. Но здесь надо учитывать риски производительности и возможности масштабирования. Если предполагаем, что будет расти объем производственных процессов или глубина автоматизации в рамках единой платформы (например, появятся оперативное производственное планирование, распределение заказов по рабочим центрам или процессы, характерные для MES-систем), то автономность платформы становится настолько же важной, как в случае, например, WMS-систем. Здесь мы снова возвращаемся к идее, что важно осознанно подходить к построению целевой ИТ-архитектуры и учитывать бизнес-цели компании.

Если же мы рассматриваем производство как отдельный бизнес-юнит, то автоматизация должна решать задачи самостоятельного управления себестоимостью, логистикой, товарными запасами.

Насыщение рынка маркетплейсов приведет к тому, что потребитель сам сбалансирует соотношение каналов продаж в зависимости от товарных категорий. Мы получим четкое представление о том, какие продукты и в каком объеме люди готовы покупать онлайн, а что останется в классической рознице. Появится больше специализированных маркетплейсов, которые обеспечивают более высокий уровень сервиса по своим товарным категориях, качественный ассортимент, возможность большего контроля поставщиков.

Ритейл всеми силами пытается быть доступным и интересным потребителю, почти каждая крупная сеть имеет свою доставку или пользуется услугами подрядчиков, развивает каналы продаж, предлагает свои СТМ. Задачи автоматизации будут усложняться за счет различных комбинаций и сочетаний каналов продаж и вертикальной интеграции бизнеса. Нужно будет одновременно поддерживать все существующие каналы, решать сложные вопросы, связанные с ценообразованием, каннибализацией спроса, обеспечением уровня сервиса, логистикой, планированием поставок и производства. В связи с этим крупные традиционные сети могут столкнуться с проблемой ментального устаревания ИТ-архитектуры, ее усталости от накопленной в километрах кода изменений бизнес-процессов.

И, очевидно, произойдет выравнивание степени автоматизации по всем видам ритейла. Игроки «подтянут» свои инструментарий до уровня food-ритейла, электроники, маркетплейсов, и мы увидим полноценную цифровую трансформацию отрасли.