60+

По всем каналам: что онлайн-покупатели используют для поиска и приобретения товаров

21 апреля 2017   |  Мое дело. Магазин
По данным международной консалтинговой компании Deloitte, сейчас 78% онлайн-покупателей используют от трех до семи каналов для поиска и приобретения товаров. Цифра слишком значительная, чтобы не обратить внимание на новое потребительское поведение. Современный покупатель информирован, подключен, легко меняет каналы продаж и нелоялен бренду. Чтобы успеть за таким потребителем, ритейлер вынужден становиться многоканальной точкой продаж. Однако многоканальность не равна омниканальности.

В этом вопросе – разнице между мультиканаль- ностью и омниканальностью – до последнего времени было столько путаницы, что сейчас, стоит заговорить об омниканаль- ности, эксперты сразу же начинают объяснять, почему наличие разных каналов продаж еще не делает ритейлера омниканальным. «Мультиканальной можно считать компанию, у которой есть много каналов продаж: и офлайн-розница, и онлайн-магазин, и мобильное приложение, и контакт-центр, куда можно обратиться и что-то заказать по телефону, хотя последний вариант редко встречается в продуктовой рознице, если только речь не о каких-то самых крупных сетях, – рассказывает Дмитрий Зеленко, коммерческий директор компании «Ланит Омни». – Суть ом- никанальности же в том, что в какой бы канал продаж ритейлера покупатель ни обратился, он всегда получит одинаковый уровень сервиса и одинаковые условия продаж. Это очень важно, потому что у магазинов вполне может быть так: цены на сайте и цены в офлайновой торговой точке отличаются. Омниканальность такого не предусматривает. Если ритейлер хочет на- зываться омниканальным, ему придется поддерживать одинаковый уровень цен, одинаковый уровень услуг, одинаковые скидки по карте покупателя и прочее по всем своим каналам продаж». «Омниканаль- ность – если упрощать – это когда все каналы продажи интегрированы между собой, благодаря чему путь клиента к покупке в такой системе может быть любым», – добавляет к вышесказанному Вячеслав Коган, директор по развитию бизнеса департамента e-Commerce ГК «КОРУС Консалтинг».

Однако сегодня от ритейлеров можно услышать: «Да, мы омниканальная компания» или «Да, мы поддерживаем полноценную омниканальность». В 90% случаев оказывается, что компанию считают омниканальной потому, что она присутствует в оф- лайне и Интернете, работает через call-центр, а еще у нее есть бумажный каталог. Причем, что удивительно и забавно, наличие бумажного каталога (в довесок ко всем другим каналам) в России часто понимается как самое весомое подтверждение омниканальности. Такое понимание в корне неверно. Наличие нескольких каналов продаж (и даже большего их количества, широкого спектра, скажем, от директ-мейла до соцсе- тей) омниканальностью не является.  «Это – мультиканальность, – замечает Марина Савинова, директор по связям с общественностью в странах СНГ компании Oracle. – Дело в том, что идеология омниканаль- ности, да и сама приставка «омни» («единое», «цельное»), описывает не что иное, как воронку продаж определенного типа. Строго говоря (и в этом парадокс омниканаль- ности), для того, чтобы быть ом- никанальным ритейлером, вообще не обязательно иметь много каналов».

Ситуация с пониманием смысловой разницы между терминами «омниканальность» и «мультика- нальность» в отраслевой профессиональной среде сегодня выглядит гораздо лучше, чем это было год или тем более два-три года назад. По мнению Марины Савиновой, положительная динамика налицо: с каждым месяцем все больше участников рынка начинает понимать разницу между омниканаль- ностью как бизнес-моделью и муль- тиканальностью, то есть наличием у ритейлера нескольких каналов продаж (или коммуникации).

Каналы связи

Мультиканальные ритейлеры могут выделять для себя главные и второстепенные каналы общения с покупателями и продаж. Для продуктовой розницы таким ос- новным каналом и вовсе является касса. «Так сложилось исторически, и, надо честно признать, именно этот канал будет и дальше самым важным, потому что практика приобретения продуктов питания через Интернет все еще ничтожно мала по сравнению с потоком покупок в офлайне», – полагает Дмитрий Зеленко.

Но есть ли основные и второстепенные каналы у омниканальной компании? С одной стороны, по определению все каналы у такого ритейлера должны быть равны. «Можно сказать, что для омника- нальной сети и сайт, и мобильное приложение, и любой другой ка- нал – это точно такой же полноценный магазин, как и отдельно стоящая на улице торговая точка. Но это, скорее, идеальная картина мира, большинство именно продуктовых сетей так далеко не заходят», – говорит Вардан Гаспарян, директор департамента консалтинга компании Deloitte.

По мнению Марины Савиновой, у омниканального ритейлера каждый идентифицированный покупатель (упрощенно) может быть представлен в виде графика, на оси ординат которого будет временная шкала, а на оси абсцисс – шкала «доход-расход». На таком графике сразу видно, сколько и когда на покупателя компания тратит и сколько и когда на нем зарабатывает. Это позволяет магазину совсем по-другому взглянуть на экономику промо. Теперь ритейлер не просто ставит вопросы о необходимости предоставления скидки или инвестиций в рекламу, но еще и задумывается, в каком канале это можно будет сделать экономически эффективно. Хороший пример – мобильное приложение. «Для ритейлера, который ставляет собой некий имиджевый довесок: мобильное. Магазин приложение просто положено иметь. Во многих случаях затраты на его создание окупаются лишь спустя несколько лет, а реклама имеет крайне низкий процент отклика. Однако для омниканального ритейлера, у которого, например, 40% продаж уже идентифицированы, мобильное приложение (где все клиенты имеют свой уникальный ID) – это прежде всего уникальный канал бесплатной и высокоэффективной рекламы, значительно превышающий по отклику ТВ. И в данном случае ритейлер уже не смотрит на него как на один из отдельных каналов продаж и оценивает его экономику в связи с общими продажами. Омниканальность, таким образом, обеспечивает нам «трехмерный» взгляд на экономику продаж», – полагает Марина Савинова.

Что же такое омниканальность, которая держится в ИТ-трендах далеко не первый сезон? Можно ли считать ее еще одной моделью работы ритейлера или следующей ступенью развития современной розницы? Из того, как объясняли выше разницу между мультика- нальностью и омниканальностью наши эксперты, может показаться, что это высшая точка развития ритейлера, который хочет идти в ногу со временем. Однако не все эксперты придерживаются такой позиции. «Нельзя сказать, что омниканальность – это следующая ступень развития после мульти- канальности. Это иная модель ведения бизнеса», – говорит Дмитрий Зеленко.

«Омниканальность – это путь не для всех, – осторожен в оценках Вардан Гаспарян. – Те ритейлеры, которые действительно смогут обеспечить себе настоящую ом- никанальность, получат хорошую выгоду в виде повышения продаж, увеличения среднего чека, воз- росшей лояльности покупателя, а также уменьшения стоимости привлечения новых и удержания старых покупателей. Но проблем, связанных с внедрением на пред- приятии омниканальности, может быть даже больше, чем это кажется вначале. И проблемы эти лежат не столько и не столько в плоскости ИТ. Чтобы привлечь и удер- жать омниканальных покупателей, ритейлеру придется пересмотреть как стратегию, так и операционную деятельность: от организационной структуры до процессов и KPI, от инфраструктуры своих магазинов и логистики до принципиально иных подходов к поиску партнеров. В некоторых случаях такая задача может не стоить затраченных усилий, инвестиций и времени».

Как полагает Вардан Гаспарян, в целом для фуд-сегмента омника- нальность более проблематична, чем для ритейла, связанного с продажей одежды или бытовой техники. Потребитель, который привык работать с омниканальным ритейлером, считает, что может покупать где хочет и когда хочет: будь то офлайн-магазин или аккаунт этого магазина в соцсети – и получать заказ там, где удобно. Для продуктовой розницы данную схему осуществить непросто.

В Oracle же уверены, что омни- канальность – это все-таки верхняя ступень развития ритейла. Это идеология, которая позволяет управлять розничной компанией в новой парадигме экономики. Хорошо, когда компания поняла, сколько она зарабатывает с каждого конкретного артикула. Вторая стадия стадия взросления компании – это переход к управлению экономикой чеков. В этот момент в поле зре- ния компании появляются «товары-магниты», характеризующиеся меньшей маржинальностью, чем остальные, зато позволяющие про- давать высокодоходные товары в одном чеке с ними. Третья стадия зрелости: компания оценивает экономику связанных чеков, по- нимая, что, продав товар сейчас, возможно, с минимальной маржой, получит минимум один чек свя- занных продаж. Иногда есть четкая взаимосвязь между продажами, а иногда добиться связи можно просто купоном на скидку при следующей покупке. Омниканальные продажи, как считают в Oracle, – это четвертая стадия развития розничной компании. Переход на этот уровень происходит, когда ритейлер понимает, что у него есть не просто артикулы, чеки и скидки, а конкретные покупатели.

Позвольте познакомиться

Конкретные, а не виртуальные покупатели – именно то, с чем работает омниканальный ритейлер. «Омниканальная модель продаж прямо и категорично подразумевает идентификацию своего клиента», – отмечает Марина Савинова. Какие средства наиболее удобны для идентификации клиента, с помощью чего компании лучше всего налаживать диалог с покупателями по всем своим каналам, если говорить именно о продуктовой рознице? «У большинства сетей фудритейла широко распространены карты лояльности, по которым совершается 90% покупок («Лента», «О’Кей», «Карусель», «Перекресток», «Дикси» и т.д.). Их и надо использовать для идентификации, здесь не стоит изобретать велосипед, – отвечает Вячеслав Коган. – Также можно использовать RFID-чипирование карт лояльности, но пока это дорого. Инновацион- ные средства идентификации типа face-трекера в «Битрикс24», систем беспроводной аналитики на базе wi-fi, конечно, тоже можно использовать, но огромные продуктовые супермаркеты не очень хорошо подходят для этого в силу сложности построения инфраструктуры в таких помещениях и не стопроцентной точности идентификации. Однако пробовать, безусловно, можно максимальное количество инструментов».

Омниканальный ритейлер не про- сто хочет знать своего клиента «в лицо». У такого магазина есть определенные отношения с этим покупателем и сценарий того, что предложить своему потребителю, понимание, зачем ему тот или иной товар или услуга в каждый конкретный момент времени. Это может быть как персонально сформированное предложение, так и предложение, разработанное для определенного сегмента покупателей, к которому относится клиент. Идентификация клиента повышает и вероятность успешного исхода сделки, и величину дохода с клиента за время его жизненного цикла. «Если магазин понимает нужды конкретного клиента в конкретном товаре в конкретный момент времени, то под такую модель должна быть подстроена и вся логистическая цепочка. Очевидно, что предлагаемый по спецпредложению товар должен быть в наличии. Персонализированное и осознанное общение с конкретным покупателем в рамках омниканальной мо- дели сулит вполне определенные экономические выгоды, – считает Марина Савинова. – Во-первых, имея в наличии в определенное время товар для спецпредложения, магазин, с одной стороны, не потеряет клиента (когда он захочет сделать покупку, а товара не будет оптимизирует складские запасы, избавляясь от необходимости держать излишний страховой запас товара: чем более предсказуемо поведение клиентов, тем меньше товарных запасов требуется для их обслуживания. Все это, с одной стороны, приводит к снижению объема капитала, необходимого для обеспечения планируемого уровня продаж (так как магазину не нужно уже «консервировать» в товаре так много денег, как раньше). С другой стороны, чем меньше товарный запас, тем меньше и потери ритейлера (в случае FMCG и особенно фудритейла)».

Таким образом, полагает Марина Савинова, омниканальная модель позволяет не только много и хорошо продавать, но и значительно экономить, снижая потери, связанные с товарным запасом. Она же, кстати, дает возможность (по опыту зарубежных стран) экономить и зарабатывать на правильной локации новых магазинов. Потому что, если покупатель опознан и понятно, где он живет, как перемещается, где заказывает и где забирает товар, можно правильно спланировать локацию нового магазина, определить его формат и нужную в данном месте ассортиментную матрицу. А это особенно важно на старте продаж.

С этой точкой зрения категорически не согласен Вардан Гаспарян: «Запасы для омниканальной сети – это риск, и успешны те сети, которые этот риск минимизируют. То, что омниканальность помогает оптимизировать запасы, и, зная своего клиента «в лицо», не хранить ненужное, а покупать только нужное – это классическая точка зрения внедренца омниканально- сти. Но давайте посмотрим с другой стороны. Ритейлер понимает, что покупатель не будет ждать своего заказа больше, чем один день. И ему нужно доставить этот заказ в ту локацию, где этот клиент на- ходится: либо в постамат, либо через курьера на дом, либо в магазин, который является пунктом выдачи. И чем больше тут у ритейлера каналов, тем ему сложнее. При этом ритейлер должен учиты- вать, что некоторые аналогичные товары уже были возвращены покупателями. Там не было брака, все в порядке, но от него отказались, и теперь возвраты нужно тоже учитывать в качестве запаса. Очевидно, что на выходе мы имеем более сложную систему работы с запасами, а не более легкую, как оптимистично считают некоторые компании-интеграторы».

По мнению Вардана Гаспаряна, компаниям сложно заранее спланировать многие вещи. В омни- канальной системе всегда нужно иметь возможность принимать ре- шения вживую, в режиме реального времени, а не заранее. Это одна из проблем омниканальности. «Запасы не могут появляться в режиме реального времени, если только вы не используете 3D-принтеры, как это делает Amazon. Кстати, сейчас Amazon патентует методы дистрибуции, при которых боль- шие грузовики используются в качестве складов. Таким образом, ритейлер сможет очень быстро сосредоточить товары там, где будет больше заказов на них. Вот это проявление омниканальности в Amazon. Он не сокращает запасы в связи с тем, что стал омниканаль- ной компанией, а вместо этого борется с огромным потенциальным увеличением запасов по каждому из своих возможных каналов продаж вот таким способом. То есть он борется с этой проблемой, а не получает от нее выгоду».

Делаем предложение

Что касается индивидуализированных предложений, то и с ними все гладко лишь на бумаге. Часто встречается мнение о том, что индивидуализированные предложе- ния под каждого отдельного клиента или хотя бы узкого сегмента клиентуры – это более выгодная вещь для самого ритейлера, чем просто скидки и рекламные акции. Однако на практике мы почти не видим такого направленного взаимодействия с покупателями. Сеть, которая наиболее тесно и индивидуально общается с людьми, это, пожалуй, «ВкусВилл». Осталь- ные же ритейлеры либо вообще не делают ничего заметного, либо делают лишь робкие шаги в сторону индивидуализации клиента. «Робкие шаги – очень правильно выбранное определение, – смеется Дмитрий Зеленко. – Ритейлеры действительно только начинают смотреть в сторону индивидуализированного общения с покупателем. Дело в том, что это довольно непростая работа. «ВкусВилл» использует методы предиктивной аналитики для того, чтобы, проанализировав корзину того или иного покупателя, которую он составлял в определенный период времени, примерно понимать, что этот покупатель купит в следующий раз. Это действительно умеют делать очень немногие.  «ВкусВилл» по сравнению с другими торговыми сетями здорово  продвинулся в этом направлении. Однако это довольно дорогостоящая система».

Действительно, многие компании видят трудности, связанные с ом- никанальностью. Подробностями делится Вардан Гаспарян: «В последнее время многие магазины пытаются внедрять варианты, при которых заказ можно сформировать на сайте, а потом получить его в ближайшем магазине сети. Почему это не получается? Потому что работники магазина, его руководители, совершенно не заинтересованы в тех покупателях, которые приходят получать заказы, занимают место, заставляют кассиров работать дополнительно. По сути, это были продажи не этого конкретного магазина, он был всего лишь пунктом выдачи, местом, где заказ сбросили, и заинтересованные сотрудники должны были им заниматься сверх своих основных обязанностей. Раньше магазин был просто местом, где продавались товары. Сейчас он становится и магазином, и складом, и пунктом выдачи одновременно. Бизнес-процессы должны измениться, если изменилась реальность? Должны, но этого не происходит. Компании  к этому не готовы».

Как объясняет Вардан Гаспарян, еще одна причина проблем с пере- ходом к омниканальности заклю- чается в том, что ритейлер может смотреть на переход к такой схеме работы как на ИТ-проект, но это не ИТ-проект. «Я знаю компании, которые не внедряли соответству- ющие системы, но были омника- нальными, и знаю обратные примеры. Из отечественной продуктовой розницы ближе всего к тому, чтобы называться полноценным омни- канальным ритейлером, подошла «Азбука вкуса». Она действительно близка к этому. Другие ритейлеры сейчас только в начале пути. X5 Retail Group несколько раз пыталась войти в эту реку и каждый раз выходила оттуда с разной степенью «ошпаренности» – не получалось (это были случаи с E5, а до того – со «Службой 77»)».

Только для взрослых

Если даже у гигантов рынка не все получается с омниканальностью, стоит ли среднему бизнесу думать об этой схеме работы? «Омниканальность для магазинов шаговой доступности – вещь бессмысленная, – говорит Дмитрий Зеленко и тут же предлагает пофантазировать. – Возможно, это только сейчас так, и через несколько лет мы вполне можем увидеть ситуацию, когда мобильное приложение ларька на углу дома будет стоять у меня в телефоне, и я буду заказывать у него товар, не выходя из квартиры».

Однако сейчас омниканальность остается возможной моделью работы для крупного ритейла, так как потребуются серьезные вложения и в системы, и в своих партнеров, и даже в товарные запасы. «Кстати, еще одна причина, почему омника- нальные проекты плохо взлетают – потому что один из его «убийц» – это как раз вопрос с товарными запасами, – замечает Вардан Гаспарян. – Чем больше у ритейлера каналов и чем меньше они интегрированы, тем больше придется создавать запасов под каждый ка- нал продаж. Дальше понадобится кросс-канальный учет этих запасов, возможность четко видеть остатки. Автоматизация этих процессов более доступна крупным сетям».

Хочу стать омниканальным

Если все-таки ритейлер не испугался сложностей и, просчитав все риски и выгоды, решил стать ом- никанальным, что ему для этого понадобится? Мы попросили экспертов дать практические советы относительно того, как мультика- нальной компании превратить- ся в омниканальную. «Общей последовательности шагов просто не существует, – спешит разочаровать Вячеслав Коган. – У каждой компании и в каждой отрасли своя специфика. Если говорить о фуд-сегменте, то компаний, имеющих уже сейчас более одного канала продаж, не так уж много. Это «О’Кей», «Азбука вкуса», в некоторой степени «Лента», некоторые другие. Рынок развивается, по- этому таких компаний становится больше. Попытки предпринимают X5 Retail Group, «Магнит», «Дикси». Сдерживает внедрение онлайн- торговли в фудритейле дороговизна исполнения заказа, а точнее, его сборка и доставка, сложность процедуры возврата, неразвитость логистики, многие покупатели  просто боятся приобретать продукты онлайн».

По словам Вячеслава Когана, ритейлеру необходимо также учитывать целый ряд требований законодательства, срок годности, товарное соседство – и таких факторов очень много. При этом, если смотреть на зарубежный опыт, то там онлайн-торговля успешно развивается, особенно в США, Великобритании, Франции и Южной Корее. Впрочем, относительные цифры пока не впечатляют и там: продуктовая онлайн-торговля в США – 1,5% всего продуктового рынка, во Франции – 3,1%. Другая ситуация в Южной Корее: целых 80% покупателей приобретают продукты онлайн. «Мы постоянно анализируем цифры, и поэтому я уверен, что онлайн-торговля продуктами питания в будущем очень сильно вырастет и в России. Уже сейчас только в Москве ежедневно доставляется 15 тысяч заказов с продуктами питания», – отмечает Вячеслав Коган.

«Переход к омниканальности – это серьезная головная боль для ритейлера, – размышляет Вардан Гаспарян. – В первую очередь нужно серьезно просчитать не только возможности, но и риски, например, неприспособленность собственных ИТ-систем, невоз- можность получить большое количество партнеров по доставке заказов, необходимость изменить модель организационного взаимодействия между различными департаментами сети – закупками, коммерцией, логистикой, управлением магазинами. Ритейлеру нужно понимать, как поменяется бизнес, потому что действительно поменяется буквально все: начиная от процессов, заканчивая ключевыми показателями, по которым будут отчитываться и магазины, и головные офисы. Нужно понимать, как изменится инфраструктура. Склад перестанет быть только складом (то есть местом исключительно для хранения и отгрузки товара). Он может стать и складом, и магазином, и точкой выдачи. Магазин перестанет быть просто магазином, он станет чем-то средним между магазином, шоу-румом и складом и так далее. Также важно пересмотреть свои отношения с партнерами; те, в свою очередь, должны иметь возможность подстроиться под вашу омниканальность».

Если говорить о конкретных шагах, то, как объяснил Вячеслав Коган, в первую очередь ритейлеру стоит определиться с форматом интернет-торговли. Вариантов много. К примеру, это может быть розничная торговля Food/Non-Food, то есть продажа всего текущего ассортимента (так делает «О’Кей»). Второй вариант – розничная торговля NonFood – также продажи текущего ассортимента, не связанного с продуктами питания (при- мер здесь – Auchan, Tesco Direct). Можно идти по модели розничной торговли Food/NonFood, но ограниченного ассортимента (dry food – без скоропортящихся товаров). «Очень интересный и трендовый вариант – B2C Marketplace –  то есть торговля чужим товаром. Это можно делать, используя свои хранение и логистику  (к этому идут «Юлмарт», «Почта России»). Также можно осваивать торговлю через B2B-портал или отдавать интернет-торговлю на аутсорсинг».

Кроме того, важно определиться с форматом исполнения заказов. Это могут быть сборка заказа в магазине и доставка из магазина, сборка заказа в РЦ и доставка из РЦ, Pick-Up, то есть получение товара, не выходя из автомобиля, click-and-collect, когда клиенты заказывают онлайн, а забирают товары в магазине, Dark stores, то есть дистрибьюторский центр для выдачи товаров, которые заказали онлайн.

По мнению компании «КОРУС Консалтинг», при автоматизации онлайн-торговли необходимо учесть следующие моменты. Первое – это подготовка контента, дизайн и верстка, что важно и долго. Дальше идут регионализация товаров, цен, маркетинговых акций. Нужно продумать ценообразование и своевременное обновление цен на сайте. Важно также позаботиться об онлайн-остатках, персонализации предложений, программе лояльности, колл-центре, мобильных приложениях. А чтобы избежать возможных рисков, проект лучше начинать с пилота (ограничения могут быть разны

Материал опубликован в журнале «Мое дело. Магазин», март 2017

Нет времени читать?
Отправьте статью в формате .pdf себе на почту
Это успех!
Статья уже на почте, и вы сможете прочесть её в удобное время
Материал оказался полезным?
Оставьте почту и мы пришлем его в формате .pdf
Это успех!
Статья уже на почте, и вы сможете прочесть её в удобное время
In Eng

Получить предложение

Необходимо согласится с обработкой данных
Oтправить

Запись мероприятия

Необходимо согласится с обработкой данных
Получить запись на почту
Политика конфиденциальности
Рекомендательные письма
Лидер продаж решений Supply Chain by Design на базе LLamasoft в 2018 году
Лидер продаж решений на базе LLamasoft в 2019 году
Лидер продаж «1С-Битрикс: Энтерпрайз», 2018
Лучший партнер Microsoft по CRM в России в области управления продажами
Лучший партнер Microsoft по CRM в России в области управления выездными сотрудниками
Финалист международного партнерского конкурса Microsoft в номинации Dynamics For Sales 2018
Награда за вклад в развитие отрасли «Логистика и дистрибуция» с решениями на платформе Microsoft Dynamics CRM в 2016-2017 году
Победитель в отрасли «Розничная торговля» конкурса ведущих поставщиков решений Microsoft Dynamics AX в 2016-2017 году
Лидер продаж «1С-Битрикс: Управление сайтом» в г. Санкт-Петербурге в 2016г. (1 место)
Лидер продаж «1С-Битрикс: Управление сайтом» в 2016г. (2 место)
Лидер продаж Битрикс24 в г.Санкт-Петербурге в 2016г. (V место)
Победитель конкурса «Проект года» сообщества ИТ-директоров России Global CIO за рекордные сроки внедрения ИТ-проекта
Лучший Select партнер Cisco Северо-Западного федерального округа
Победитель в отрасли «Розничная торговля, дистрибуция и логистика» конкурса ведущих поставщиков решений Microsoft Dynamics ERP в 2015-2016 году
Победитель в отрасли «Профессиональные услуги» конкурса ведущих поставщиков решений Microsoft Dynamics CRM в 2015-2016 году
Победитель российского конкурса Partner Awards 2016 в номинации Customer Relationship Management
Победитель российского конкурса Partner Awards 2016 в номинации SharePoint Partner of the Year
Лучший проект года в секторе ритейл. Финансовый год Oracle 2016
Победитель в отрасли «Розничная торговля» конкурса ведущих поставщиков решений Microsoft Dynamics ERP в 2014-2015 году
Победитель в отрасли «Транспорт и логистика» конкурса ведущих поставщиков решений Microsoft Dynamics CRM в 2014-2015 году
Победитель в отрасли «Дистрибуция» конкурса ведущих поставщиков решений Microsoft Dynamics CRM в 2014-2015 году
Финалист в отрасли «Профессиональные услуги» конкурса ведущих поставщиков решений Microsoft Dynamics CRM в 2014-2015 году
Победитель в отрасли «Транспорт и логистика» конкурса ведущих поставщиков решений Microsoft Dynamics CRM в 2013-2014 году
Финалист в отрасли «Промышленность» конкурса ведущих поставщиков решений Microsoft Dynamics ERP в 2013-2014 году
Финалист в отрасли «Финансовый сектор» конкурса ведущих поставщиков решений Microsoft Dynamics CRM в 2013-2014 году
TOP-50 партнеров Samsung Enterprise Business Team, 2013
Высший партнерский статус Elite Microsoft Dynamics Inner Circle (2012 год)
Членство в Президентском клубе Microsoft (2012 год)
Победитель в отрасли «Инвестиции, ценные бумаги, финансовые услуги» конкурса Microsoft Dynamics CRM Awards 2013
Победитель в отрасли «Профессиональные услуги» конкурса Microsoft Dynamics CRM Awards 2013
Победитель в отрасли «Транспорт и логистика» конкурса Microsoft Dynamics CRM Awards 2013
Победитель российского конкурса Partner Awards 2013 в номинации Customer Relationship Management
Победитель в отрасли "Инвестиции, ценные бумаги и прочая финансовая деятельность" конкурса ведущих поставщиков решений Microsoft Dynamics ERP в 2012-2013 году
Финалист в отрасли "Розничная торговля товарами длительного пользования" конкурса ведущих поставщиков решений Microsoft Dynamics ERP в 2012-2013 году
Первое место в номинации «Лучший партнер» конкурса Microsoft Dynamics CRM Awards 2012
Победитель в отрасли «Инвестиции, ценные бумаги, финансовые услуги» конкурса Microsoft Dynamics CRM Awards 2012
Победитель в отрасли «Транспорт и логистика» конкурса Microsoft Dynamics CRM Awards 2012
Финалист в отрасли «Дистрибуция» конкурса Microsoft Dynamics CRM Awards 2012
Первое место в номинации Microsoft Dynamics CRM Russian Partner 2012 в российском конкурсе
Финалист международного конкурса партнерских решений Microsoft в номинации Dynamics Distribution Partner 2012
Финалист в отрасли «Дистрибуция» конкурса Microsoft Partners Awards 2012
Статусы в партнёрской сети Microsoft (2011-2015 гг.)
Платиновый партнер Oracle (2012 год)
Самая большая сделка в категории ERP-решений Microsoft Dynamics в 2011-2012 году
Самый большой объем продаж по ERP и CRM-решениям Microsoft Dynamics в 2011-2012 году
Победитель в отрасли «Промышленность: горная добыча и переработка» конкурса ведущих поставщиков решений Microsoft Dynamics ERP в 2011-2012 году
Победитель в отрасли «Торговля: дистрибуция промышленных товаров» конкурса ведущих поставщиков решений Microsoft Dynamics ERP в 2011-2012 году
Финалист в отрасли «Торговля: розничная – одежда и аксессуары» конкурса ведущих поставщиков решений Microsoft Dynamics ERP в 2011-2012 году
Победитель в отрасли «Финансовая деятельность: банки» конкурса Microsoft Dynamics CRM Awards 2011
Призер в отрасли «Профессиональные услуги» конкурса Microsoft Dynamics CRM Awards 2011
Третье место в номинации «Лучший партнер» конкурса Microsoft Dynamics CRM Awards 2012
Диплом за вклад в развитие отрасли: «Транспорт и логистика» Microsoft Dynamics CRM Awards 2011
Победитель в отрасли «Торговля: розничная – продукты питания» конкурса ведущих поставщиков решений Microsoft Dynamics ERP в 2011 году
Победитель в отрасли «Торговля: дистрибуция товаров» конкурса ведущих поставщиков решений Microsoft Dynamics ERP в 2011 году
Диплом за вклад в развитие отрасли «Промышленность: горная добыча и переработка» в категории ERP-решений Microsoft Dynamics в 2011 году
Членство в Президентском клубе Microsoft (2011 год)
Высший партнерский статус Elite Microsoft Dynamics Inner Circle (2010 год)
Членство в Президентском клубе Microsoft (2010 год)
Приз «За вклад в развитие отраслевых решений» в конкурсе CRM TOP AWARDS 2010
Лучший партнер в финансовой отрасли среди сертифицированных партнеров Microsoft в России по решениям Microsoft Dynamics CRM по итогам 2010 финансового года
Победитель в номинации «Достижения в отрасли «Промышленность: металлургия и металлообработка» среди сертифицированных партнеров Microsoft в России по решениям Microsoft Dynamics ERP по итогам 2010 финансового года
Победитель в номинации «Достижения в отрасли «Транспорт и логистика» среди сертифицированных партнеров Microsoft в России по решениям Microsoft Dynamics ERP по итогам 2010 финансового года
Золотой партнер Microsoft (2009-2010 год)
Высший партнерский статус Elite Microsoft Dynamics Inner Circle (2009 год)
Членство в Президентском клубе Microsoft (2009 год)
Победитель в номинации «Достижения в отрасли «Оптовая торговля и дистрибуция» среди сертифицированных партнеров Microsoft в России по решениям Microsoft Dynamics по итогам 2009 финансового года
Победитель в номинации «Самая большая сделка года по ERP» среди сертифицированных партнеров Microsoft в России по решениям Microsoft Dynamics по итогам 2009 финансового года
Победитель в номинации «Самый большой объем продаж» среди сертифицированных партнеров Microsoft в России по решениям Microsoft Dynamics по итогам 2009 финансового года
Награда от Manhattan GeoPartner за самый инновационный проект в регионе EMEA (Европа, Средний Восток и Азия) по результатам 2009 года
Победитель в номинации «Транспорт и логистика» среди сертифицированных партнеров Microsoft в России по решениям Microsoft Dynamics по итогам 2008 финансового года
Победитель в номинации «Розничная торговля» среди сертифицированных партнеров Microsoft в России по решениям Microsoft Dynamics по итогам 2008 финансового года
Наивысший партнерский статус по EMC (2008 год)
Золотой партнер Microsoft (2007-2008 год)
Высший партнерский статус Elite Microsoft Dynamics Inner Circle (2007 год)
Членство в Президентском клубе Microsoft (2007 год)
Победитель в номинации «Розничная торговля» среди сертифицированных партнеров Microsoft в России по решениям Microsoft Dynamics по итогам 2007 финансового года
Сертифицированный партнер Oracle (2007 год)
Лучший партнер Manhattan Associates в регионе EMEA (Европа, Средний Восток и Азия) по результатам 2006 и 2007 года
Победитель в номинации «Наибольший рост» среди сертифицированных партнеров Microsoft в России по решениям Microsoft Dynamics по итогам 2006 финансового года
Победитель в номинации «За успехи в отрасли. Металлургия и металлообработка» среди сертифицированных партнеров Microsoft в России по решениям Microsoft Dynamics по итогам 2006 финансового года
Победитель в номинации «За успехи в отрасли. Розничная торговля» среди сертифицированных партнеров Microsoft в России по решениям Microsoft Dynamics по итогам 2006 финансового года
Победитель в номинации «За успехи в отрасли. Транспорт» среди сертифицированных партнеров Microsoft в России по решениям Microsoft Dynamics по итогам 2006 финансового года
Победитель в номинации «За успехи в отрасли. Оптовая торговля и дистрибуция» среди сертифицированных партнеров Microsoft в России по решениям Microsoft Dynamics по итогам 2006 финансового года
Награда от Oracle за вклад в развитие бизнеса в металлургическом секторе (2006 год)
Лучший партнер EMC по продажам решений на базе EMC Documentum в 2006 году
Золотой партнер Microsoft (2005-2006 год)
Золотой партнер Microsoft (2004-2005 год)
Лучший партнер в регионе EMEA (2006 год)
Свидетельство о государственной регистрации программы для ЭВМ
Лицензия Министерства культуры РФ
Выписка из реестра членов саморегулируемой организации
Свидетельство о государственной регистрации программы для ЭВМ «Спутник ЕСМ»
Лицения на оказание телематических услуг связи
Лицензия МЧС на осуществление деятельности по монтажу, техническому обслуживанию и ремонту средств обеспечения пожарной безопасности зданий и сооружений.
Сертификат о соответствии программного обеспечения Microsoft Dynamics CRM Server 2016 требованиям безопасности информации № РОСС RU.0001.01БИ00
Свидетельство о государственной регистрации программы для ЭВМ «Автоматизированная информационная система «K-Point» (АИС «K-Point»)
Сертификат о соответствии системы менеджмента качества требованиям ГОСТ ISO 9001:2015 (ISO 9001:2015)
Сертификат о соответствии системы менеджмента качества требованиям ГОСТ ISO 9001:2015 (ISO 9001:2015) (англ.)
Лицензия ФСБ на деятельность по разработке, производству, распространению шифровальных (криптографических) средств...
Лицензия на деятельность по разработке и производству средств защиты конфиденциальной информации
Свидетельство на товарный знак (знак обслуживания) iDocs
Лицензия на деятельность по технической защите конфиденциальной информации
Свидетельство о государственной регистрации программы для ЭВМ «Ассистент врача интерактивный Medi_Pad»
Свидетельство о государственной регистрации программы для ЭВМ «Региональная информационная система мониторинга родовспоможения» (РИСАР ©)
Свидетельство о государственной регистрации программы для ЭВМ «Мобильный офис» (Mobile Office)
Свидетельство о государственной регистрации программы для ЭВМ «Спутник» (Sputnik)
Внедрение системы управления складом Manhattan SCALE в СТД «Петрович»
Внедрение ERP-системы Microsoft Business Solutions Axapta в сети гипермаркетов «О'КЕЙ»
Модернизация ИТ-инфраструктуры в ГК «О'КЕЙ»
Проект по внедрению Microsoft Dynamics AX 2009 в MC-Bauchemie
Проект по внедрению Microsoft Dynamics AX в MC-Bauchemie
Внедрение системы управления бизнесом Microsoft Dynamics AX в Tikkurila Россия
Реализация проекта по разработке и внедрению инструментов пронозирования спроса и управлению запасами ТМЦ в АО "ОРМАТЕК"
Построение единой информационной системы на базе 1С для ООО "САТУРН"
Осуществление перехода на новое ERP-решение на базе платформы Microsoft Dynamics AX 2012 в ГК "Автоконтинент"
Модернизация IT-инфраструктуры, внедрение системы резервного копирования и восстановления и проведение пусконаладочных работ в ООО "МОНЭКС ТРЕЙДИНГ"
Автоматизация управленческого учета, управления складскими запасами, учета транспорта и оформления заказов поставщиками для «Энергосбыть» и «Фитингвиль»
Внедрение SaaS-решения Microsoft Office 365 в "СПАР РИТЕЙЛ"
Внедрение системы динамической аналитической отчетности Axcision в "СПАР РИТЭЙЛ"
Аудит процессов и регламентация процедуры исполнения бизнес-процессов в логистической, торговой и финансовой деятельностях компании "СПАР РИТЕЙЛ"
Автоматизация кадрового учета, расчета заработной платы, управления бонусными схемами для «ЦУМ»
Автоматизация товародвижения и финансового учета для «Супервэйв Групп»
Внедрение ERP-системы Microsoft Bisuness Solutions-Axapta и решение для розничной торговли Axapta Retail для «Стройбаза Рыбинская»
Оптимизация запасов сырья и материалов на платформе «1С» и облачного сервиса KORUS | Forecast на базе Microsoft Azure
Внедрение «CRM для логистики» на платформе Microsoft Dynamics 365
Автоматизация работы с 10 млн. розничных клиентов с помощью CRM-системы на платформе Microsoft Dynamics 365
Реализация проекта «Дашборд руководителя НТЦ» на платформе QlikView в ООО «Газпромнефть НТЦ»
Миграция данных на платформу Microsoft Office 365, комплексная техническая поддержка Microsoft Office 365, Microsoft Dynamics 365, автоматизированных рабочих мест пользователей и ИТ-инфраструктуры, а также CRM-решения в SATO Corporation
Автоматизация процесса закупок с помощью облачного сервиса «КОРУС | Управление запасами» в торговой сети «Грядка»
Автоматизация приема/отправки электронных документов в ТД «Интерторг»
Внедрение CRM-системы на платформе «Битрикс24» в ОАНО «Школа «ЛЕТОВО»
Внедрение системы бюджетного управления Oracle Hyperion Planning в компании «Глобус»
Модернизация ИТ-инфраструктуры в ГК «О'КЕЙ»
Автоматизация процессов подготовки управленческой отчетности и построение корпоративного хранилища данных в компании Pernod Ricard Rouss
Создание системы прогнозирования продаж с помощью технологии машинного обучения в компании «Такеда Россия»
Поставка оборудования и программного обеспечения в АО «Читаэнергосбыт»
Оптимизация процессов управления активами программного обеспечения в ООО «Газпром Бурение»
Оптимизация процессов планирования, прогнозирования и управления запасами с помощью облачного сервиса КОРУС | Управление запасами в ТД «Интерторг»
Внедрение системы бизнес-аналитики продаж на платформе QlickView в компании Maxxium Russia
Автоматизация бизнес-процессов в компании Стройландия
Внедрение системы управления складом Manhattan SCALE в СТД «Петрович»
Внедрение CRM-решения на платформе Microsoft Dynamics CRM в холдинге «СТС Медиа»
Автоматизация системы управления эффективностью сотрудников на базе K-Point в строительном холдинге NCC
Внедрение Microsoft Dynamics CRM Online в российском представительстве компании SATO
Аутсорсинг ИТ-инфраструктуры в компании Yota Devices
Автоматизация процессов трансформации и консолидации отчетности на базе Oracle Hyperion Financial Management и Oracle Hyperion Financial Data Quality Management в Группе компаний «ИНВИТРО»
Доработка функционала системы SAP ERP в ОАО «МегаФон»
Внедрение системы бизнес-аналитики финансовой отчетности на базе платформы QlikView в группе «Транзас»
Совершенствование системы планирования и бюджетирования в ОАО «Зарубежнефть»
Внедрение системы бюджетного управления на базе Oracle Hyperion и Oracle Business Intelligence в ОАО «Компания «Сухой»
Внедрение системы кадрового учета и расчета заработной платы на базе «1С: Зарплата и управление персоналом 8 КОРП» в компании «Ленгазспецстрой»
Внедрение системы бюджетного управления на базе Oracle Hyperion Planning в группе компаний «Инвитро»
Внедрение системы управления складом Manhattan SCALE в компании VVP Group
Внедрение системы бюджетного управления на базе Oracle Hyperion Planning в розничной сети «Магнит»
Создание единого информационного пространства на базе Microsoft SharePoint Server 2013 в компании «Строймонтаж МС»
Внедрение корпоративного портала на базе Microsoft SharePoint в ОАО «Сахалинэнерго»
Разработка корпоративного портала на базе Microsoft SharePoint Server 2010 в ОАО «Кировский завод»
Внедрение Microsoft Dynamics CRM в компании Spirax Sarco
Внедрение Microsoft Dynamics CRM в ОАО ВТБ Лизинг
Внедрение Microsoft Dynamics CRM в компании в компании DPD
Внедрение системы управления складом Manhattan SCALE 2012 в группе компаний «Оптимист»
Реализация комплексного проекта по внедрению медицинских информационных систем в ГБУЗ РМ «Мордовский республиканский клинический перинатальный центр»
Внедрение WMS Manhattan SCALE в ООО «АвтоЗапчасть КАМАЗ»
Проведение ИТ-аудита и регламентация ИТ-процессов в компании «Элемент Лизинг»
Внедрение системы бизнес-анализа на базе Oracle Business Intelligence 11 в компании «САНФРУТ-Трейд»
Внедрение системы договорного документооборота на базе «1С: Предприятие 8.2» в компании «Спецрадиосервис»
Создание портала на базе Microsoft SharePoint Server 2010 в ОАО «РАО Энергетические системы Востока»
Внедрение системы персонифицированного учета оказания медицинской помощи на базе ФТМИС в БУЗ Орловской области «Медицинский информационно-аналитический центр»
Внедрение отраслевого решения «КОРУС|Дистрибуция» в группе компаний SuperWave
Внедрение WMS Manhattan SCALE в компании «Уренхольт»
Модернизация ИТ-инфраструктуры в ООО «МОНЭКС ТРЕЙДИНГ»
Внедрение централизованной системы документооборота на платформе EMC Documentum
Внедрение WMS-решения Oracle WMS для автоматизации складского учета и поставка RF терминалов для WMS-системы в компании AsstrA
Автоматизация процесса подготовки консолидированной отчетности на платформе SAP BPC for NetWeaver on HANA в Производственной компании «Борец»
Внедрение системы персонифицированного учета оказания медицинской помощи на базе ФТМИС в медицинских учреждениях Чувашской Республики
Внедрение системы Microsoft Dynamics AX в компании «Май»
Внедрение комплексной автоматизированной системы управления R&D проектами в Производственной компании «Борец»
Внедрение Microsoft Dynamics CRM в инжиниринговой компании «Группа E4»
Внедрение Jedox Palo в компании Conde Nast
Внедрение Типовой медицинской информационной системы персонифицированного учета оказания медицинской помощи в ГУЗ «Саратовская областная детская клиническая больница»
Внедрение Microsoft Dynamics CRM в агентстве недвижимости «Итака»
Внедрение системы управления складскими запасами Manhattan ILS.Net в логистическом агентстве «20А»
Внедрение системы управления складом Manhattan SCALE 2010 в компании JTI
Услуги сервисной поддержки системы на базе SAP ERP в ОАО «ГМК «Норильский никель»
Внедрение Microsoft Dynamics CRM и Microsoft SharePoint 2010 в ОАО «Банк «Санкт-Петербург»
Внедрение Oracle Hyperion Planning в группе компаний C.A.T. oil
Модернизация системы электронного документооборота на базе EMC Documentum в ОАО «Вторая генерирующая компания оптового рынка энергии»
Внедрение автоматизированной системы планирования на базе Palo-Server в компании «Азбука Вкуса»
Разработка модели стратегического бюджетного управления для компании Mareven Food
Внедрение Infor PM (Geac Performance Management) в компании «Валента Фарм»
Внедрение технологии электронного обмена данными EDI в компании DANONE
Внедрение технологии электронного обмена данными EDI в ЗАО «ТК «Мистраль»
Внедрение технологии электронного обмена данными EDI в компании «Ригли»
Внедрение технологии электронного обмена данными EDI в компании «ШВАРЦКОПФ и ХЕНКЕЛЬ»
Создание и эксплуатация центра компетенций по направлению SAP в ОАО «Газпром Нефть»
Разработка организационной структуры, модели бизнес-процессов и регламентов деятельности инженерно-производственного блока в компании «Газпром центрремонт»
Внедрение Microsoft Dynamics CRM в ОАО «Руструбпром»
Создание региональной информационной системы мониторинга родовспоможения (РИСАР) в республике Калмыкия
Разработка корпоративного портала на базе Microsoft Share Point Portal Server 2007 в НП «Гидроэнергетика России»
Внедрение системы бюджетирования, управленческого планирования и контроля Comshare MPC в ОАО «Связьинвест»
Внедрение ERP-системы Microsoft Business Solutions- Axapta на Среднеуральском медеплавильном заводе
Внедрение ERP-системы Microsoft Business Solutions- Axapta и отраслевого решения для розничной торговли Axapta Retail
Внедрение системы бюджетирования, управленческого планирования и контроля Comshare MPC на Соликамском магниевом заводе
Внедрение бизнес-приложений Oracle в ОАО «Северсталь»
К сожалению, ничего не найдено.
Попробуйте переформулировать запрос или продолжить поиск в разделах сайта:
Мы используем файлы cookie или аналогичные технологии. Подробнее
Принять