Деньги из «цифры»: как цифровая трансформация генерирует чистую прибыль для бизнеса?

Цифровая трансформация бизнеса сегодня – это абсолютный мейнстрим во всех отраслях экономики. Отвечаем на главные вопросы вокруг цифровизации: чем отличается от обычной автоматизации процессов, когда можно с облегчением вздохнуть и сказать, что компания завершила цифровую трансформацию, какие преимущества это даст бизнесу, и «стоит ли игра свеч». 

Главный результат успешной цифровой трансформации – рост прибыли за счет внедрения новых цифровых продуктов. ИТ-решения становятся основой для комплексной модернизации бизнес-модели компании, помогают создать дополнительные конкурентные преимущества и таким образом способствуют увеличению прибыли.

Многие уверены, что главные критерии цифровой трансформации компании – наличие цифрового продукта, новых данных, знаний, навыков или бизнес-процессов. Все это – значимые составляющие цифровой трансформации. Однако просто их появление нельзя считать «оцифровкой» бизнеса.

Это происходит за счет:

• Оптимизации производственных и бизнес-процессов (сокращение издержек).
• Увеличения производительности или объема продаж.
• Возникновения новых бизнес-моделей на основе цифровых инструментов и больших данных.

Почему важна именно чистая прибыль? Зачастую, говоря о практической пользе цифровой трансформации, имеют ввиду натуральные показатели: например, повышение производительности труда отдельных подразделений или отказ от использования бумажных документов. Однако эти изменения могут не генерировать дополнительную прибыль, что важно для бизнеса. 

Если цифровые улучшения не приводят к такому результату, то компания только тратится на цифровую трансформацию, но ничего не зарабатывает на ней.

Процесс внедрения цифровой трансформации проходит несколько этапов. Проследим переход от «аналогового» бизнеса к цифровой компании на конкретном примере.

• Исходное состояние. Это «точка ноль», когда в компании нет автоматизации, – сотрудники работают с бумажными документами, нет единой системы, объединяющей ключевые данные, с которыми работают сотрудники. Больше половины российских компаний давно прошли этот этап.

Как это выглядит на практике: например, в медицинском центре врач проводит осмотры и консультации, а затем заносит информацию по результатам исключительно в бумажные карты пациентов.

• Автоматизация. Определенные операционные задачи уже автоматизированы, но дополнительная прибыль за счет цифровых инструментов не создается. В компании все еще существуют бумажные документы и неавтоматизированные процессы. Бизнес от автоматизации практически не зависит, поскольку может (пусть это будет не так удобно) продолжать работать в «аналоговом» режиме в случае отказа информационных систем.

На этой стадии в клинике появляется электронная картотека, куда врач заносит данные пациента. Если картотека «падает», то ничего не меняется: снова возвращаются бумажные карты. Бизнес работает, ценность для клиента – в квалифицированном персонале клиники, а не в цифровом продукте.

• Цифровизация. На этой стадии от цифровых инструментов зависит значительная часть бизнеса: именно они создают дополнительную прибыль. Процессы трансформируются, чтобы компания могла использовать сложные сервисы. При этом бизнес все еще может какое-то время работать без цифрового продукта.

На этой стадии в медицинском центре осмотр проводит средний медицинский персонал и затем заносит данные в единую электронную систему. На основе этой информации врач решает, кого из пациентов ему нужно осмотреть лично и собрать дополнительный анамнез. Процесс работы значительно поменялся – в результате клиника быстрее обслуживает клиентов. Количество персонала с высшим медицинским образованием сокращается, при этом повышаются требования к данным, которые нужно вносить в информационные системы. Основной результат цифровизации – это сокращение издержек. Если «цифра» упадет, то это создаст дополнительные (но не критичные) сложности для врачей – они будут лечить пациентов «как раньше». Несколько дней в таком режиме не сильно отразится на уровне сервиса – основной ценности для клиента.

• Цифровая трансформация. Бизнес работает исключительно на основе информационных систем, а процессы значительно меняются: к исходным данным предъявляются высокие требования, качество и регулярность их получения становятся критичными. Также персоналу, который работает на «цифровых» участках, требуются новые знания и навыки. Компания не может работать (и получать значительную часть прибыли), если цифровой инструмент перестал функционировать.

Цифровая трансформация на примере медицинского центра выглядела бы так: пациентам выдают мобильные устройства, которые в реальном времени считывают пульс, определяют температуру, давление и сатурацию. Результаты анализов из лаборатории автоматически загружаются в единую информационную систему. Данных по каждому пациенту анализирует нейросеть и затем формирует список профилактических и лечебных мероприятий. Врач, оценив рекомендации нейросети, корректирует или оставляет без изменений план лечения и отслеживает процесс.

В этом случае одинаково важны все составляющие цифровой трансформации. Если данные о пациентах по каким-либо причинам собираются некачественно, то система будет давать сбои. Если персонал не обладает достаточной квалификацией для работы в цифровой среде, а также мотивацией для перехода на «цифру», никакой трансформации не произойдет. Если ИТ-платформа «падает», компания не сможет производить товар или услугу того качества, за которое готов платить клиент.

Три критерия, успешной цифровой трансформации:

1. Компания не может эффективно работать без цифрового инструмента.
2. Цифровые продукты помогают генерировать чистую прибыль.
3. Сотрудники могут и хотят работать с цифровыми инструментами.

• Определите конкретные цели цифровой трансформации в измеримых показателях. Ответьте на вопросы: «Зачем внедрять цифровые инструменты и каких целей вы хотите достичь?». Ответив на этот вопрос, можно серьезно облегчить работу как внутреннему ИТ-подразделению, так и ИТ-компании-партнеру. В этом случае у всех заинтересованных сторон будет четкое понимание, как «цифра» поможет оптимизировать или поменять бизнес-процессы.
• Разработайте ИТ-стратегию цифровой трансформации. Именно с помощью ИТ-стратегии формулируется четкая связь между бизнес-целями и развитием ИТ-инфраструктуры. Проанализируйте рынок, текущее состояние внутренних и внешних процессов, а также ИТ-ландшафта компании. Оцените ситуацию у клиентов и конкурентов, сопоставьте цели ИТ-стратегии с общей стратегией компании, сформируйте дорожную карту с конкретными активностями, которые планируете реализовать.
• Выберите ИТ-подрядчика. В большинстве случаев провести полноценную цифровую трансформацию, особенно связанную с перестройкой ИТ-ландшафта или разработкой ПО и внедрением индивидуальных ИТ-решений, исключительно силами внутренней ИТ-команды сложно. При выборе внешнего партнера-интегратора один из важнейших критериев – понимание исполнителем специфики конкретной отрасли и опыт реализации проектов в схожих сегментах.
• Подготовьте персонал к цифровой трансформации. Не все сотрудники легко принимают изменения привычных рабочих процессов и начинают работать с новыми инструментами. Сформулируйте понятную систему мотивации для ключевых сотрудников – покажите, какие преимущества для них лично и для компании в работе и результатах даст «цифра».

Для примера возьмем крупное предприятие, работающее на B2B-рынке. У компании полный производственный цикл (от производства сырья до выпуска готовой продукции), собственная логистическая структура, парк сторонних перевозчиков и система сбыта по всей стране. Допустим, стратегическая цель – двукратное увеличение показателя EBITDA к 2030 году. За счет чего можно этого добиться?

1. Снижение цен закупки сырья. Многие идут по этому пути, однако тут есть понятное ограничение – реальная себестоимость продукции.
2. Повышение цен. У этого инструмента есть рыночный «потолок». Кроме того, это грозит оттоком клиентов к конкурентам.
3. Снижение совокупных логистических издержек. Можно снизить совокупные логистические издержки за счет прогнозирования спроса, построения оптимальных маршрутов в онлайн-режиме, а также оптимизации транспортного парка.
4. Увеличение объемов продаж. Для этого нужно улучшить сервис для потребителя, сократив время прохождение продукции по товаропроводящей сети.
5. Получение дополнительного дохода за счет цифровой трансформации. Отдельно нужно обратить внимание на снижение рисков отказа ИТ-системы, поскольку без цифровых инструментов компания не сможет генерировать добавочную стоимость продукта.

• Прогнозирование спроса. Каждый день система составляет прогноз спроса на продукты в точках реализации.
• Планирование. Исходя из множества параметров (логистика, спрос, загруженность товаропроводящей сети и т.д.) система планирует необходимое количество машин, водителей, объемы отгрузки. В случае отклонения показателей от заданных параметров определяет, нужно ли локальное перепланирование или нет.
• Мониторинг и контроль эффективности. Автоматически отслеживаются ключевые показатели операционных метрик: процент автоматизированного планирования, исполнения планов, количество рейсов с отклонением по времени, совпадение плана и фактической ситуации.
• Коммуникации. Позволяет круглосуточно оставаться на связи одновременно с представителями перевозчиков, автотранспортными участками, точками сбыта, водителями.
• Интеграция с источниками данных. Система позволяет круглосуточно загружать и верифицировать данные, учитывает количество товара на сладах и точках реализации, загрузку грузовиков и их геопозицию, данные систем коммерческого и бухгалтерского учета, промышленной безопасности, контроля и допуска машин.

При прогнозировании спроса система учитывает множество факторов (время суток, день недели, сезон и т.д.), а также специфику каждой точки реализации. 

Система минимизирует совокупные затраты всех перевозок, выбирая не просто самый экономически выгодный вариант рейса, а самую эффективную схему перемещений в целом. Учитывает и оптимизирует все параметры одновременно, чтобы полностью исключить пересечения грузовиков в точках реализации, а также минимизировать единовременное прибытие машин на склады для загрузки товара. 

Таким образом в результате цифровой трансформации бизнес получает дополнительное преимущество на рынке за счет увеличения скорости поставок продуктов в точки реализации, а также за счет точного планирования работы всей товаропроводящей цепочки. Кроме того, благодаря цифровым инструментам компания сокращает издержки, связанные с различными отклонениями от плана. В совокупности это дает существенный прирост выручки. 

Еще один пример цифровой трансформации – компания MC-Bauchemie Россия. Ежегодный производственный объем MC-Bauchemie – более 220 тысяч тонн сухих строительных смесей, добавок в бетоны, грунтов и пастообразных продуктов.

В начале 2018 года совет директоров поставил следующие цели:

• Увеличить масштаб бизнеса за 5 лет в два раза.
• Обеспечить темпы роста продаж, опережающие главных конкурентов.
• Добиться устойчивой прибыли и повысить финансовую эффективность (в частности – увеличить показатель EBITDA до 10% и выше).
• Обеспечить ежегодную выплату дивидендов.

Чтобы добиться этих целей изменений на уровне управленческой модели было мало: нужно было мониторить и анализировать показатели по всем ключевым направлениям «в моменте». Для этого были необходимы соответствующие цифровые инструменты. В итоге компания приняла решение провести комплексную цифровую трансформацию бизнес-процессов.

Экономический эффект цифровой трансформации через 6-12 месяцев:

• Оптимизация рецептуры продукции позволяет существенно нивелировать влияние роста закупочных цен на сырье.
• Незначительное повышение цен конечной продукции также сглаживает рост себестоимости и приносит дополнительную прибыль.
• Получение дополнительной маржинальной прибыли становится полностью управляемым процессом.
• Динамика роста маржинальной прибыли по сравнению с ростом объемов продаж – 100%.

Финансовые и управленческие показатели MC-Bauchemie Россия в 2022 году:

• Годовой темп роста бизнеса +17%
• EBITDA 15%

Конечно, цифровая трансформация дает результат только совместно с изменениями в сфере менеджмента. Чтобы управлять производством, продажами и другими процессами в компании на базе цифровых решений нужно выстроить сбалансированную систему показателей и сформировать понятную ценность ваших продуктов или услуги для клиентов.

Amazon развила свою цифровую инфраструктуру, чтобы сделать доставку быстрой и персонализированной. В компании использовали распределенные системы баз данных для отслеживания потребительских предпочтений по продуктам и услугам, а также машинное обучение и искусственный интеллект для прогнозирования спроса и формирования персонализированных предложений для покупателей.

Starbucks использует мобильное приложение и цифровую платформу Deep Brew для обслуживания клиентов по всему миру. Deep Brew помогает управлять рабочим графиком персонала, объемом запасов, обслуживанием оборудования и расширением сети. Также она используется для предложения предоплаты и купонов при переполнении кофеен. За последние годы через мобильное приложение Starbucks прошло больше мобильных платежей, чем через Apple Pay и Google Pay.

Другой пример успешной цифровой трансформации бизнеса – проект Uber, который совершил настоящую революцию в сфере заказа такси. Компания с помощью цифрового продукта создала новую ценность для клиентов: удобный и быстрый заказ такси в два клика.

Еще примеры: Airbnb, которая создала интернет-платформу для удобной и доступной аренды жилья по всеми миру, Etsy – маркетплейс товаров ручной работы.