В 2022 году компания MC-Bauchemie Россия вместе с ГК «КОРУС Консалтинг» завершила 5-летний цикл трансформации, в которой цифровизация стала одним из ключевых элементов. Что послужило стимулом к «оцифровке» крупной стабильной компании, уверенно «держащей» долю рынка?
MC-Bauchemie Россия – совместное российско-германское предприятие, входящее в состав немецкого концерна MC-Bauchemie; производитель инновационных материалов строительной химии. Работает на российском рынке более 26 лет. В состав MC-Bauchemie Россия входит пять заводов в пяти федеральных округах. Ежегодно компания производит более 220 тысяч тонн сухих строительных смесей, добавок в бетоны, грунтов и пастообразных продуктов.
Зачем меняться, когда всё стабильно?
Согласно модели жизненного цикла Ицхака Адизеса, крупные предприятия подвергаются рискам именно в период стабильности. На этой стадии компания чаще всего перестает следить за меняющимися потребностями клиентов и трендами рынков. Бизнес рискует потерять гибкость и начать медленнее реагировать на рыночные изменения. 5 лет назад в похожей ситуации оказалась и MC-Bauchemie Россия.
Когда MC Bauchemie только начинала работать в России в начале 2000-х, рынок рос на 30-40% в год. Такая динамика позволяла развиваться ускоренными темпами. Однако, к 2017 году, создав мощную производственную структуру и достигнув стабильности, компания остановилась в своем развитии. Бизнес-процессы стали бюрократизированными, прибыль не росла. Нужно было искать новые варианты развития.
В 2018 году компания отмечала неудовлетворенность в следующих областях:
- Доминирование у руководителей KPI в своей зоне ответственности и слабый фокус на создание межфункциональной ценности.
- Низкая загрузка сильной производственной структуры.
- Низкий темп среднегодового роста бизнеса – около 5% в год.
- Недостаточная прибыль EBT.
В начале 2018 года совет директоров MC-Bauchemie поставил перед топ-менеджментом такие цели:
- Удвоить масштаб бизнеса за 5 лет.
- Создать условия для роста продаж, опережающего основных конкурентов.
- Обеспечить устойчивую прибыль и финансовую эффективность компании (в частности – увеличить EBT до 10% и выше).
- Ежегодно выплачивать дивиденды.
Для достижения таких целей изменений на уровне менеджмента оказалось недостаточно: необходимо было мониторить и анализировать показатели по всем ключевым направлениям «в моменте». Это потребовало комплексной цифровой трансформации бизнес-процессов.
Необходимо было мониторить и анализировать показатели по всем ключевым направлениям «в моменте»
УПРАВЛЯТЬ МОЖНО ТОЛЬКО ТЕМ, ЧТО МОЖНО ИЗМЕРИТЬ
В 2014 году ГК «КОРУС Консалтинг» завершила комплексный проект по внедрению ERP-системы управления процессами предприятия в компании MC-Bauchemie Россия.
Позже ERP-система стала основой для создания системы управления маржинальной прибылью и анализа данных по продажам, маркетингу, поставкам и производственным процессам. Сейчас менеджмент компании контролирует показатели ключевых бизнес-процессов в единой системе аналитической отчетности онлайн и, соответственно, оперативно принимает верные управленческие решения.
Управлять можно только тем, что можно измерить. Управление маржинальной прибылью компании позволяет выявлять причины изменения маржинальности. Из всего массива данных можно получить необходимую информацию в один клик и затем использовать ее в управленческом цикле – регулировать закупочные цены и ассортимент, корректировать ценовые предложения и т.д. Это становится возможным благодаря системе, которая дает быстрый и простой доступ к данным, на основании которых принимаются решения.
Дмитрий Ермилов,
руководитель направления «Автоматизация промышленности» ГК «КОРУС Консалтинг»
«УПРАВЛЕНИЕ МАРЖИНАЛЬНОЙ ПРИБЫЛЬЮ»
| Показатель |
Оценка влияния на маржинальную прибыль |
Возможности для подразделений |
| Объем продаж |
Изменения количества проданных товаров |
Продажи- Управление этапами повышения цен.
- Управление развитием ассортиментного микса.
|
| Цены |
Изменения цен для клиентов |
Маркетинг- Управление ассортиментным миксом.
- Формирование планов и оценка эффекта от модернизаций существующих продуктов и запуска новых.
|
| Ассортиментный микс |
Изменения микса |
Маркетинг и продажи- Управление ценами и ассортиментом
- Разработка продуктовой линейки.
|
| Себестоимость товаров |
Изменения себестоимости |
Закупки, ВпО (разработки) логистика- Четкое понимание, какие компоненты находятся в «красной зоне» по росту их стоимости и весу в себестоимости продукта.
- Формирование планов и оценка эффекта от снижения стоимости компонентов, либо замены сырья.
- Формирование планов модернизации продуктов и оценка отдачи.
- Формирование приоритетного списка новых сырьевых компонентов для тестирования в рецептурах.
|
Возможности для ТОП менеджмента:
- Мониторинг влияния различных факторов на уровень маржинальной прибыли и себестоимость товара в онлайн-режиме.
- Оперативное принятие управленческих решений.
Экономический эффект через 6-12 месяцев использования решения:
- Совершенствование рецептуры продуктов позволяет перекрывать бОльшую часть негативного влияния роста цен на сырье.
- Планомерное увеличение цен перекрывает рост себестоимости и приносит дополнительную маржинальную прибыль компании.
- Процесс получения дополнительной маржинальной прибыли становится управляемым на 100% за счет увеличения объема производства и продаж, а также управления продуктовым миксом.
- Рост маржинальной прибыли опережает рост продаж более чем в два раза. Например, если продажи увеличились на 10%, то маржинальная прибыль – на 20%.
- Осознанное формирование KPI для всех подразделений.
Мы получили возможность мгновенно принимать решения и узнавать, к какому результату это привело: как на прибыль повлияли продуктовый микс, изменение закупочной стоимости сырья или повышение цен на нашу продукцию, какая часть прибыли получена за счет дополнительных объемов и т.д. Например, себестоимость начинает расти быстрее, чем рыночная цена. По одному из наших KPI, изменение рецептуры должно на 80% перекрывать влияние изменений закупочных цен. Если изменение рецептуры начинает перекрывать только 60%, тогда можно «защитить» маржинальную прибыль, повысив цену. Если мы видим, что и RnD, и снабжение сработали максимально эффективно, то это моментально дает ценовые преимущества для продаж – у конкурента стоимость растет на 10%, а у нас только на 5%. Конкурент поднимает цену первым, и в итоге мы забираем определенную часть рынка.
Также в рамках трансформации MC Bauchemie Россия внедрила, а затем кастомизировала CRM-систему, что в итоге дало возможность точечно управлять процессами продаж, развитием компетенций сотрудников и их руководителей, оценивать личный вклад работника в продажи, контролировать все этапы сделки.
Система управления продажами дает возможность оперативно выявить ключевой этап переговоров и сфокусироваться именно на нем. Руководитель может отследить, на каком этапе находится сделка, и скорректировать действия менеджера. А теперь представьте, что в один день более 100 человек выехали на встречи с клиентами. Как в конце этого дня оперативно получить сводную информацию об итогах этих встреч, новых фактах о потенциальных клиентах, ходе сделки и т.д.? В этом случае однозначно нужна CRM-система.
ЧТО В ИТОГЕ?
Конечно, цифровая трансформация дает результат только совместно с управленческими изменениями. Чтобы управлять прибылью, производством, продажами и другими процессами в компании, нужно выстроить сбалансированную систему показателей, вывести деятельность подразделений из «функциональных колодцев» (когда подразделение замкнуто исключительно на своих задачах и неэффективно взаимодействует с другими группами), сфокусироваться на создании конкретной ценности для клиентов.
Финансовые и управленческие показатели MC Bauchemie Россия в 2022 году:
- Годовой темп роста бизнеса +17%
- EBT 15%
ИТ-решения помогают нам преобразовывать большие данные в полезную информацию, на основании которой можно оперативно принять решение. Без таких инструментов говорить о трансформации компании просто невозможно.
Внедрение «цифры» на предприятии без привязки к бизнес-процессам не гарантирует мгновенного роста прибыли. Однако современные ИТ-решения – необходимость на этом пути для тех компаний, которые хотят оперативно реагировать на динамично меняющиеся условия, и продолжать развиваться даже в период экономической турбулентности.
