Исследование «КОРУС Консалтинг» и ЛЭИ: 70% компаний недовольны используемыми методами развития кадрового резерва

Российские компании осознают стратегическую важность кадрового резерва, но на практике его формирование остается хаотичным и основанным на интуиции, а не на данных. 73% HR-специалистов говорят о важности резерва, однако полностью довольны системой его формирования лишь 6% организаций.

Выяснилось, что 94% российских компаний в той или иной форме ведут работу по формированию кадрового резерва. Главными задачами этого процесса они называют снижение рисков потери ключевых сотрудников (73%), подготовку преемников (67%), рост вовлеченности и удержания талантов (54%). При этом только для 28% респондентов такие задачи являются реальным приоритетом, а 33% признают, что системный подход к данному процессу у них еще не сформирован.

Кадровый резерв строится на интуиции

Основной метод выявления резервистов в большинстве компаний (75%) – рекомендации непосредственного руководителя. На анализ рабочих показателей (KPI) полагаются 73% респондентов, но только 18-20% используют объективные инструменты, такие как ассессмент-центр или психометрическое тестирование. Отсюда высокая степень субъективности и недовольство процессами формирования кадрового резерва.

Недовольство усугубляется отсутствием системности в развитии. Хотя 81% компаний используют внутренние обучающие программы, а 66% – наставничество, почти 70% не удовлетворены результатами этой работы. Главными барьерами HR-специалисты называют нехватку времени и ресурсов (65%), отсутствие четких критериев отбора (44%) и сопротивление со стороны линейных руководителей (40%).

Мотивация падает из-за отсутствия карьерной ясности

35% опрошенных вообще не используют цифровые инструменты для работы с кадровым резервом, а 42% не знают, какой бюджет тратят на развитие одного резервиста, что говорит о непрозрачном финансировании или отсутствии целевого бюджетирования. Только 16% активно применяют HR-аналитику для управления резервом, а 35% не измеряют его эффективность вовсе.

Мотивация резервистов страдает: 22% компаний не предпринимают специальных мер для ее поддержания. Главные демотиваторы для самих сотрудников – отсутствие прозрачных перспектив (62%) и долгое ожидание карьерного роста (58%). Карьерные траектории остаются неясными – только 9% компаний могут похвастаться активным участием руководителей в развитии резерва. При этом 50% респондентов отметили, что для их компании характерен именно вертикальный карьерный рост, часто не отвечающий современным запросам сотрудников.

Эффективность программ формирования кадрового резерва измеряется слабо – треть компаний не используют никаких метрик. Наиболее популярный показатель – процент внутренних назначений (28%), тогда как метрики удержания (текучесть резервистов, NPS) применяются реже (13-16%).

За кадром остаются soft skills будущих лидеров

95% респондентов согласны, что развитие эмоционального интеллекта руководителей напрямую влияет на бизнес-результаты. А более половины опрошенных (54%) считают эмоции лидера нейтральным фактором, влияние которого зависит от контекста и конкретных ситуаций. При этом лишь 20% компаний учитывают уровень эмоционального интеллекта в программах развития лидеров, хотя более половины признают его важность.

Зрелость HR-практик остается на низком уровне

Исследование четко разделило компании на два полюса: «удовлетворенные» компании (6%), которые системно используют модели компетенций, аналитику и сбалансированные методы развития, и «неудовлетворённые» (27%), страдающие от отсутствия системы, цифрового разрыва и скептического отношения к развитию эмоционального интеллекта.

Такой контраст иллюстрирует путь, который предстоит пройти большинству организаций, чтобы превратить кадровый резерв из формальной процедуры в реальный стратегический актив. Во-первых, необходимо перейти от субъективных оценок к объективным данным за счет внедрения комплексной системы оценки (компетенции, потенциал и психометрия). Во-вторых – выстроить единую систему, в которую войдут программы наставничества, внутренняя ротация, прозрачные карьерные треки, индивидуальные планы развития и так далее.

Следующий закономерный шаг – цифровизация процессов отбора кадров, отслеживание их развития, применение аналитических инструментов для измерения ROI и принятие решений на основе данных. Это позволит сделать работу по формированию кадрового резерва простой, понятной и логичной для всех. И, наконец, – необходима интеграция развития эмоционального интеллекта в программы подготовки руководителей для прямого воздействия на вовлеченность, продуктивность и удержание талантов.

Таким образом, исследование показало, что только комплексный подход позволит закрыть разрыв между стратегическими целями бизнеса и операционными HR-практиками, превратив кадровый резерв в надежный инструмент для будущего роста компаний.