Все попытки мотивировать сотрудников проваливаются. Про что вы забываете

Традиционные методы мотивации, такие как материальные поощрения и командный контроль, теряют свою эффективность по всему миру. Даже при зарплате выше рынка и регулярных премиях, гарантии, что сотрудники будут работать вовлеченно, нет. На это есть несколько причин.

• Изменились ценности и приоритеты

Сотрудники, особенно молодое поколение, ценят баланс между работой и личной жизнью, возможность самореализации и работу «со смыслом» (Deloitte). Они ориентированы на нематериальные факторы — признание, гибкость и возможность личного и профессионального роста.

• Произошла эволюция рабочих мест

Современные технологии и переход к digital-workplace изменили характер работы. Появилась возможность трудиться дистанционно, а вместе с ней сложности контроля и мотивации распределенных команд. Сотрудники переориентировались на автономию и хотят, чтобы руководители давали им больше свободы за счет гибкого графика и цифровизации. Так, для представителей поколения Z важно автоматизировать рабочие процессы и минимизировать рутину. К примеру, они активно используют нейросети, чтобы лучше и быстрее справляться с повторяющимися задачами.

• Возросла значимость нематериальных стимулов

Геймификация, активные внутренние сообщества, равные возможности и поддержка социальных инициатив повышают лояльность к работодателю.

• Уровень ожиданий от работы изменился

Сотрудники ожидают от своих работодателей большего, чем просто стабильный доход. Им важно чувствовать себя частью команды, иметь возможности для профессионального роста и работать в компании с развитой корпоративной культурой и ценностями.

• Появилась другая корпоративная культура

Старая парадигма жесткого контроля и иерархии устарела. Поэтому все больше организаций стремится к более гибким и плоским структурам, где ценятся сотрудничество, инновации и вовлеченность сотрудников. Компании с сильной культурой демонстрируют на 4% более высокую прибыльность, чем те, в которых культура слабая (Институт Гэллапа). Вторые теряют сотрудников и вынуждены вкладывать на 50% больше средств в наем, программы онбординга и оплату больничных.

• Увеличилось значение социального и эмоционального интеллекта

Сотрудники на 70% более мотивированы и вовлечены в работу, если руководитель прислушивается к их мнению и выстраивает процессы с опорой на искренность, открытость и внимание к потребностям команды (Институт Гэллапа). При этом современные рабочие коллективы ориентированы на сотрудничество и командную работу. Прежние методы мотивации, основанные на индивидуальных достижениях и конкуренции, не способствуют развитию позитивных командных отношений.

Руководители, которые стремятся к осознанному управлению командой, совершенствуют системы мотивации. Однако даже они допускают ошибки.

• Ошибка 1. Используют только материальный стимул

Конечно, люди работают, чтобы получать достойную зарплату. Но согласно исследованиям, опубликованным в ScienceDirect, прибавка на 7–8% повышает мотивацию лишь на несколько месяцев. Потом сотрудники привыкают к более высокой оплате труда и начинают ценить другие аспекты работы: комфортные условия труда, признание, возможность профессионально развиваться и проявлять себя в компании. Навешивать ярлыки и думать, что всех волнуют только деньги, — серьезная ошибка. Если реальные потребности сотрудников не удовлетворяются, вовлеченность команды падает.

Решение: включите в мотивационные программы нематериальные стимулы. Для большинства сотрудников мотивацией выступает совокупность самых разных факторов: гибкий график, ДМС, спортивные сообщества, корпоративы, обучение, возможность стать наставником или отправить ребенка в хороший лагерь по оплачиваемой путевке.

• Ошибка 2. Считают, что других людей мотивирует то же, что и их самих

Иногда руководители строят системы мотивации, опираясь только на собственный опыт. Они с энтузиазмом рассказывают команде, как здорово будет выиграть тендер, если их мотивирует конкуренция. Устраивают корпоративные мероприятия, созвучные с личными хобби, например с рыбалкой, совместными пробежками или игрой в хоккей.

Но то, что нравится одному, не всегда драйвит остальных. В лучшем случае сотрудники, не разделяющие мотиваторы руководителя, останутся тихими исполнителями. В худшем — будут воспринимать все предложения и инициативы от него в штыки.

Предположим, что мотиватор руководителя — развитие. Он организовал в офисе библиотеку, регулярно отправляет сотрудников на конференции и мастер- классы, а раз в неделю проводит вебинары с приглашенными экспертами для команды. Но коллеги не вовлекаются в этот процесс, потому что для них такие активности становятся дополнительной рабочей нагрузкой. В итоге руководитель, не получая позитивного отклика, быстро перегорает.

Решение: создавайте программы мотивации, которые учитывают различные интересы и потребности команды. Регулярно собирайте обратную связь и адаптируйте стратегии.

• Ошибка 3. Используют одни стимулы для всех

Каждого мотивирует что-то свое: одного заряжают деньги, другого — статус, третьему важны люди, а четвертый хочет нести позитивные изменения в мир. Чтобы подобрать подходящую систему мотивации, важно проводить индивидуальную работу. Как это сделать, если пообщаться с каждым один на один невозможно?

Решение: в первую очередь определите своих прямых подчиненных. Оптимальное число — не более семи-девяти человек. Если больше, выделите промежуточные управленческие звенья — прямых руководителей для каждой мини-группы сотрудников. Так вы сохраните фокус внимания и сможете выстроить эффективные системы мотивации, никого не пропустив.

Проведите опросы, побеседуйте с подчиненными лично, обсудите с ними мотиваторы, которые могли бы предложить. Это поможет лучше узнать, с кем вы работаете и что заряжает этих людей.

Бывает, что делегировать ответственность сложно и как будто некому. В таком случае стоит сфокусироваться на развитии руководителей внутри компании. Так вы снимете с себя часть нагрузки, а вместе с тем мотивируете команду. Многие хотят расти и получать новые полномочия в сфере управления.

Открыто говорите с подчиненными об их желаниях, запустите культуру менторства, поощряйте обмен знаниями и личную инициативу — так вы сможете вырастить таланты и показать коллегам, что путь в управление открыт. Но помните, что не каждый специалист хочет быть лидером. Всегда есть «процессники» — те, кто стремится к профессиональному развитию без перехода на руководящую позицию.

• Ошибка 4. Выбирают всего три-четыре инструмента нематериальной мотивации, игнорируя остальные

Нематериальных мотиваторов очень много, однако чаще всего бизнес использует всего три-четыре инструмента. Самые распространенные стимулы — деньги, регулярная обратная связь и благодарность, поощрение инициативы, простая геймификация и система рейтингов. Чем шире палитра нематериальных мотиваторов, тем выше шанс, что какой-то из них попадет в цель. Не забывайте менять системы мотивации. К постоянной похвале или обучению сотрудник может быстро привыкнуть.

Если с материальной мотивацией все довольно понятно, то нематериальные стимулы вызывают у работодателей много вопросов. Поблагодарить сотрудника за хорошую работу ничего не стоит. Но другие инструменты нематериальной мотивации чаще всего требуют вложений и не всегда понятно, принесут ли они пользу. Как это проверить?

Решение: отследите, как сотрудники откликаются на ту или иную инициативу. Те, что и спустя время продолжают вызывать интерес и дают результат, масштабируйте.

Если возможности увеличивать ФОТ исчерпаны, а премии за выполнение KPI не приносят желаемых результатов, действуйте следующим образом.

1. Внедряйте индивидуальный подход. Проводите внутренние исследования, опросы и интервью, чтобы узнать потребности и ценности каждого сотрудника. В соответствии с результатами адаптируйте мотивационные стратегии.
2. Поддерживайте тренд на развитие и обучение. Запишите мини-уроки и разместите на корпоративном портале. Хорошо работает обучение от руководителей и лидеров мнений. В поддержку курсов и обучающих программ можно подключить игровой формат: проходя обучение сотрудники будут получать корпоративную валюту или соревноваться за места на виртуальной доске почета.
3. Усиливайте нематериальные стимулы. Даже простое спасибо от коллег заряжает. Поэтому дайте сотрудникам возможность отправлять друг другу виртуальные благодарности за помощь на портале, получать бейджи за достижения и попадать на доску почета. А еще — рассказывайте про успехи в новостях, которые увидят все.
4. Поддерживайте гибкость и автономию. Помогайте сотрудникам достигать личных целей. Такими могут быть гибкий график или дистанционная работа, возможность заниматься спортом или посещать интересные места вместе. Собирайте предложения в банк идей и проводите мозговые штурмы вместе с командой, устраивайте голосования и реализуйте предложения-победители. В банке «Уралсиб» любой сотрудник может предложить свою идею на внутреннем корпоративном портале. Затем к работе подключаются эксперты, которые оценивают качество этой идеи и возможность реализации. По результатам проверки эксперты выносят свой вердикт, и если идея одобрена, то ее берут в работу. Плакаты с лучшими авторами идей размещают в офисах банка.
5. Используйте геймификацию. Она работает в компаниях любого размера — от малого бизнеса до крупных корпораций с десятками тысяч сотрудников. Высоких показателей вовлеченности помогает добиться развитие внутренних персонажей — маскотов. Выполняя задания, сотрудники прокачивают своего маскота и соревнуются с коллегами. К примеру, такие маскоты есть в АО «Первая грузовая компания».
6. Вдохновляйте команду. Вовлеченность в активности напрямую зависит от того, как руководитель доносит информацию до команды. Показывайте на своем примере, какую ценность даст тот или иной сервис или мероприятие. И не забывайте разными способами раскрывать преимущества участия, через обращение к личным мотиваторам каждого сотрудника.
7. Поддерживайте интерес. Интересные задачи нельзя придумать специально. Да и постоянные проекты, которые требуют максимальной включенности, быстро приводят к усталости. Поэтому действовать нужно системно, опираясь на корпоративную культуру. Мотивируют не бесконечные нестандартные задачи, а то, что приносит видимый результат и для клиента, и для команды, которая работала над проектом. Опираясь на эти принципы, вы сможете создать более привлекательные и мотивирующие условия труда, которые соответствуют потребностям сотрудников.