Цифровая трансформация без ошибок: 3 совета от «Азбуки вкуса»

Нет смысла не глядя внедрять ИТ-инструменты по причине гонки вооружений на рынке. О цифровом подходе к бизнес-процессам и постоянном развитии мы поговорили с президентом «Азбуки вкуса» Денисом Сологубом.

«Азбука вкуса» сегодня — лидирующий игрок в сфере высококачественной продуктовой розницы: более 170 магазинов разного формата, интернет-магазин, мобильные сервисы, собственное производство готовой еды, и даже первый в России магазин без кассиров, управляющийся машинным зрением. Всё это невозможно представить без использования в работе компании технологичных решений. 

Кажется, сегодня ни один запуск супермаркета и ни одна промоакция невозможны без ИТ-инструментов. На высококонкурентном рынке ритейла технологии сегодня — не просто атрибут развития. Это то, без чего невозможно представить себе конкуренцию.

Сейчас мир устроен так, что ИТ – must have. Мы ещё лет 10 назад поняли, что ни одна из инноваций в компании не бывает без технологий. Что бы мы ни внедряли в магазине, на складе, в офисе — во всём этом обязательно есть ИТ-часть, и её значимость со временем только растёт. Изначально я работал в «Азбуке вкуса» ИТ-директором, и в какой-то момент должность переименовали в директора по инновациям, потому что технологии проникли во все направления деятельности компании и стали важны. 

Когда я начинал работать, основным каналом общения был телефон и факс. Сегодня факс не используется, объём телефонных звонков снижается. Более того, даже электронная почта медленно умирает — по крайней мере, для внутренних коммуникаций с сотрудниками чаще используются Jira, Slack и другие более современные, быстрые и интегрированные со всей остальной инфраструктурой каналы. И так со всем. Информационные технологии позволяют быстрее достигать бизнес-целей, и поэтому подходы, которые были применимы даже лет 10 назад, сегодня кажутся архаичными. 

Не все ИТ-инструменты приживаются моментально. На привыкание к некоторым нужно время. Поэтому ошибочно сразу считать внедрённую систему ненужной и неработающей. Потому что поменять восприятие людей сложнее, чем изменить инфраструктуру.

К примеру, «Азбука вкуса» внедрила систему BI-аналитики ещё на рубеже 2007-2008 года. Сейчас необходимость ПО такого класса не вызывает вопросов, но тогда необходимость использования для аналитики отдельного инструмента казалось неочевидной.

Компания создала BI-систему, сформировала в ней хранилище, настроила ряд отчетов, верифицировала корректность данных. Но системой поначалу никто не пользовался: все продолжали загружать ERP сложными и нетипичными для неё задачами — отчётами.

Мы вместе решали задачи в новой системе: они формировали запросы, я показывал, как легко получить ответ. И когда демонстрируешь систему «в бою», люди готовы отказаться от предубеждений. Они понимают, что инструмент стоящий, и нужно потратить время на изучение, потому что он преобразит жизнь, изменит скорость выполнения работы, упорядочит её. Но случилось это лишь благодаря тому, что система изначально не просто перекладывала данные управленческой отчётности в графики и диаграммы, а предлагала менеджерам наиболее короткий путь от вопроса до получения ответа, быстрый доступ к критичной оперативной информации. То есть позволяла совершить качественный скачок. 

Одни компании создают внутри большие ИТ-отделы, другие — «центр управления подрядчиками», чтобы передать максимум задач на аутсорсинг. Но делегировать всё внешним консультантам, как и полностью делать проекты внутренней командой, не совсем верно в контексте долгосрочного развития и роста компании.

Когда бизнес начинает заниматься новой задачей и новым направлением, участие квалифицированного консультанта, владеющего предметной областью и технологиями, ускоряет процесс внедрения. Дать начальный толчок с использованием грамотного партнера — выгодно.

Но дальше имеет смысл развивать проект самостоятельно. Чаще всего внутренняя команда быстро обгоняет консультанта за счёт погруженности в работу компании и постоянного решения практических задач, тогда как консультант склонен уходить в теорию. Это позволяет достичь более глубокой экспертизы.

А вот если эту экспертизу не удаётся у себя формировать или в принципе неинтересно, потому что она нужна не на постоянной основе, а на несколько часов в неделю, нет смысла пытаться выращивать ее у себя. Проще потреблять её на аутсорсинге.

И проект из внедрения инструмента превратился в проект консалтинга по построению финансовой модели компании: чтобы в ней были определённые взаимосвязи, ключевые показатели, влияющие на финансовый результат, обороты, доходность, соотношение выручки. По сути, архитектура. В качестве инструмента тогда выбрали open-source решение. И только спустя пару лет, когда появилась рабочая модель и понадобилось более функциональное решение, мы были готовы «высечь всё в камне», перенести её в промышленное решение.

На рынке ритейла ежедневно появляются новые технологии, которые обещают рост прибыли и приток клиентов. Но каждое внедрение подобных систем на больших объёмах и оборотах обходится дорого. Как экспериментировать и не ошибиться? Стоит думать о цели и изменении самой компании, а не об инструменте.

Понятно, что появляются технологии, которые приходят на замену старым и представляют собой своего рода эволюцию того, что прижилось. Но в большинстве случаев проблема не в отсутствии умных систем и их несовершенстве, а в организации бизнеса, целях и задачах людей. А технологии – всего лишь инструмент.

Я думаю, что будущее, во-первых, за образованностью. Если раньше в резюме можно было встретить «уверенный пользователь ПК», сейчас писать это смысла нет: навык по умолчанию обязателен для многих специальностей. А во-вторых, за готовностью быстро меняться. На нашем рынке выживет тот, кто быстрее приспособится.