4 совета ИТ-директору: о чем можно забыть в пылу операционки

ИТ-руководитель каждый день сталкивается с вызовами: ему нужно принимать стратегические решения, строить ИТ-инфраструктуру, управлять командой, обеспечивать информационную безопасность. Большое количество задач может мешать взглянуть на процессы со стороны и увидеть дополнительные возможности. Рассмотрим, о чем ИТ-директора иногда забывают во время неистовой борьбы с операционкой. 

Любая компания, у которой есть ИТ-отдел, владеет ИТ-активами: это могут быть компьютеры, сервера, софт, лицензии. Чтобы быть в курсе, во сколько компании обходится владение такой архитектурой, нужно вести учет: от формирования потребности в ИТ-активах до их списания. Учет активов часто выпадает из поля зрения ИТ-директора, а зря. Затраты на обслуживание ИТ-инфраструктуры – это значительная доля операционных расходов для многих компаний, и их можно сократить при помощи учета.

Большая часть компаний ведет бухгалтерский и управленческий учет, но забывают о системах класса CMDB, которые автоматизируют учет ИТ-активов. Это глобальное хранилище, которое включает все элементы ИТ-инфраструктуры организации и логические связи между ними. В результате при помощи этих систем можно сложить комплексную картину всего ИТ-ландшафта.

В систему CMDB можно собрать всю технику в офисах или на объектах, которая подключена к сети. Такой продукт можно развернуть и подготовить полностью для глобальной инвентаризации активов всего за месяц.

Если вы хотите произвести в компании весомые изменения, то первое, что нужно сделать — это вовлечь в проект сотрудников. Чаще всего люди, которые привыкли к конкретным системам, выступают против нововведений, потому что не понимают, зачем это нужно и как отразится на их работе.

Чтобы убедить людей, что новая система – это изменения к лучшему, стоит заняться внутренним позиционированием проекта. Можно, например, создать логотип проекта или системы, вовлечь коллег в придумывание названия, выпустить дайджест продукта. Освещение вашей разработки должно быть максимально интересно для будущих пользователей, чтобы они почувствовали, что тоже причастны к продукту.

Нужно найти подход к каждому человеку, который будет взаимодействовать с решением. Особенно это касается стейкхолдеров: стоит дать им понять, что новая система – это победа всей компании, а не только технического отдела, который выполнил проект.

Бывает, что нужна новая система для внутреннего пользователя, но бизнес откладывает ее внедрение в конец очереди других проектов. В таком случае есть смысл посмотреть шире и собрать мнения руководства – какие у компании сейчас есть глобальные цели – официальные и неофициальные. Эти задачи можно разделить на небольшие составляющие и оценить – какие из них можно покрыть частью своего проекта.

Например, нам нужно внедрить CMDB, а у руководства сейчас другие приоритеты по автоматизации. Тогда можно предложить бухгалтерии вести при помощи этой системы бухучет. У вас появятся новые соратники, и продвинуть идею внедрения станет проще.

На начальном этапе стоит запустить MVP проекта, которое максимально будет охватывать цели соседних департаментов. Так вы получите поддержку коллег, а потом сможете развивать систему уже самостоятельно.

ИТ-руководители часто забывают о том, что идеи для проектов можно находить внутри команды. Для этого есть множество методик, и одна из самых рабочих – это брейншторм и war room. 

• Мозговые штурмы. Если нужны свежие мысли

Брейншторм работает, когда команде нужно быстро принять какое-то решение по проекту: стоит ли вкручивать новую фичу, как решить нетривиальную техническую задачу. Он позволяет собрать и классифицировать идеи даже от тех сотрудников, которые редко высказываются сами. Для проведения брейншторма можно использовать разные сервисы, например, Miro. Участники заносят свои идеи на онлайн-доски в виде стиков, и, пока идет наполнение банка идей, критиковать или сортировать их нельзя. Только когда все высказались, можно начинать анализировать идеи. Иначе можно упустить ценную мысль, которая в начале обсуждения казалась нереальной.

Фактически брейншторм – это интерактивная замена совещанию. На таком мероприятии даже интровертные сотрудники могут высказаться и внести новые предложения, потому что это можно сделать онлайн.

• War room. Если нужен прорыв в проекте

Этот инструмент можно использовать, если в проект вовлечено сразу много людей и не получается достигнуть консенсуса в обычной переписке и созвонах. Для проведения War room нужно собрать в одной комнате всех, кто участвуют в проекте. Это должны быть сотрудники, которые могут принять и воплотить в жизнь решение, касающееся этой задачи. Оптимальное количество участников – от 5 до 25 человек.

Организаторы ставят цель: при каком условии все участники выходят из этой комнаты. Например, когда решат, что нужно сделать в конкретном проекте, или придумают, как решить забуксовавшую задачу. Такой подход позволяет сильно ускорить решение проблемы за счет того, что коммуникационная цепочка укорачивается до минимума. При этом процесс генерации идей для решения задачи контролируют сразу все заинтересованные сотрудники.

Если внедрять эти механики в работу, рано или поздно количество операционных задач уменьшится, а у ИТ-руководителя освободится время на новые интересные проекты.

Текст создан с использованием материалов мероприятия «Белые ночи», размещенных в открытом доступе.