Хард-скиллы менеджера проектов: какие нужны и как развить

Когда мы смотрим презентацию нового гаджета, обновляем ПО в телефоне или едем по незнакомой дорожной развязке, мы видим уже готовые продукты. Все они когда-то были проектами и прошли длинный путь от идеи до физического воплощения.

За организацию этого пути отвечает проджект-менеджер, также известный как менеджер проектов или проектный менеджер. Он координируют действия команды и несёт ответственность за достижение целей проектов. О том, какие профессиональные навыки требуются этому специалисту, рассказывает Елена Лашманова, операционный директор департамента аналитических решений в компании «КОРУС Консалтинг».

Проект — это комплекс мероприятий, ограниченных по времени и направленных на создание уникального продукта или доработку уже существующего. Проекты имеют различные формы и реализуются в любой сфере и отрасли.

Строительство новой дорожной развязки, исправление ошибок в мобильном приложении или обновление настроек безопасности устройства — всё это проекты. Каждый из них начинается с неудовлетворённой потребности и заканчивается созданием решения, способного эту потребность закрыть.

Проект появляется и реализуется в определённых условиях: новую развязку нужно вписать в существующую дорожную инфраструктуру и ландшафт, обновление ПО — встроить в приложение или устройство. Чтобы учесть эти условия, необходимо оценить исходные параметры проекта и выстроить внутренние процессы. Этим занимается проджект-менеджер: он планирует работу над проектом, управляет процессами и рисками, работает с заинтересованными сторонами, решает проблемы и отвечает за достижение поставленных целей.

Институт управления проектами (на англ. Project Management Institute, PMI) сравнивает проектного менеджера с дирижёром оркестра. Дирижёр не умеет играть на всех музыкальных инструментах, но точно знает нотную грамоту, обладает чувством ритма и понимает, как должно звучать определённое музыкальные произведение. Также и проджект-менеджер не выступает экспертом в каждой задаче, но организует процесс и управляет им так, чтобы все специалисты были на своих местах и играли положенные им роли.

Институт управления проектами — всемирная некоммерческая организация, разработавшая набор международно-признанных стандартов по управлению проектами и развитию компетенций проджект-менеджеров.

Методы работы и подходы проджект-менеджеров описаны в специальных стандартах. Существуют международные стандарты, созданные профильными организациями вроде ISO, IPMA, PMI, APM. Также есть национальные стандарты — в России это сертификация «ПМ Стандарт» и ГОСТ.

Международные организации, которые занимаются выпуском стандартов для проектных менеджеров:

• ISO — International Organization for Standardization — Международная организация по стандартизации.
• IPMA — International Project Management Association — Международная ассоциация управления проектами.
• PMI — Project Management Institute — Институт управления проектами.
• APM — Association for Project Management — Ассоциация управления проектами.

У всех стандартов свои особенности: одни описывают подходы и процессы, другие — компетенции менеджеров. Но объединяет их общий принцип — описание лучших практик проектного менеджмента. Специалисты могут использовать в работе не один, а сразу несколько таких стандартов: из каждого брать именно то, что подходит определённой компании или конкретному проекту.

Тот или иной стандарт по-своему определяет компетенции и навыки, необходимые проджект-менеджерам. Так, PMI использует Модель развития компетенций менеджера проектов (Project Manager Competency Development Framework, PMCDF) и описывает навыки через Треугольник талантов PMI.

Стандарт индивидуальных компетенций (International Competence Baseline, ICB) от IPMA применяет диаграмму «Глаз компетентностей».

Стандарты помогают понять, какими профессиональными компетенциями должен обладать проджект-менеджер для реализации проекта, какие навыки ему нужно развивать и на что обращать внимание в процессе получения профессии.

Для проектного менеджера обладать хард-скиллами — значит владеть всеми базовыми методиками и способами управления проектом. Разные стандарты по-своему описывают компетенции этого специалиста, однако сам набор навыков примерно одинаков.

Все стандарты сходятся на том, что проджект-менеджер должен уметь:

• планировать работу над созданием или доработкой продукта или услуги;
• управлять содержанием проекта;
• работать с заинтересованными сторонами;
• решать проблемы и брать на себя ответственность;
• концентрироваться на главном;
• анализировать информацию;
• управлять рисками и изменениями;
• работать с бюджетом и финансовыми показателями.

Расскажем об этих профессиональных навыках подробнее.

Планированию можно и нужно учиться — для этого есть множество книг, вебинаров, курсов и статей, среди которых наверняка найдётся то, что лучше всего подойдёт конкретному менеджеру. Когда планирование работы над проектом эффективно, это положительно сказывается на прогрессе и уровне напряжения всей команды.

Важно понимать, что успешное планирование не означает стопроцентного выполнения всего, что было намечено. План не закон, который нельзя нарушать: он может и будет меняться под влиянием внешних обстоятельств и внезапных факторов. Здесь главная задача менеджера — уметь видеть эти обстоятельства и принимать решения, которые позволят возвращать ход проекта в запланированные рамки.

Система запланированных встреч. Позволяет быть в курсе дел команды, эффективно координировать работу, вовремя замечать проблемные места и успехи в реализации проекта.

Разделение задач на группы. Помогает расставить приоритеты с учётом личных особенностей менеджера и специфики проекта, а также проанализировать, каких задач больше, какие откладываются чаще, какие решаются эффективнее.

Менеджер сам выбирает признак, по которому он делит задачи:

• время рабочего дня: что нужно сделать утром, днём и вечером;
• вид деятельности: работа с документами, встречи, письма;
• стадия продвижения проекта: анализ, планирование, контроль, завершение.

Матрица Эйзенхауэра — система, которая помогает расставить приоритеты с учётом двух параметров задач: их важности и срочности.

Матрица состоит из четырёх квадратов. В первый добавляют задачи, которые нужно выполнить сразу и самостоятельно: они имеют большое влияние на будущее, делегировать их нельзя. Во втором квадрате — задачи, которые нужно решить в обычном режиме. Срочные и неважные задачи из третьего квадрата стоит делегировать, а несрочные и неважные задачи из четвёртого — и вовсе вычеркнуть, так как они отнимают время и не приносят пользы.

Чтобы работа с этим инструментом была продуктивной, придётся анализировать, откуда появляются задачи, в каком квадрате их больше всего и как оптимизировать их распределение. Самый комфортный режим работы — когда большинство задач во втором квадрате.

Трекеры задач и системы для управления проектами вроде Jira, Weeek, Яндекс Трекер, «Планиро», YouGile, YouTrack. Это ресурсы, которые обеспечивают командный доступ к задачам и помогают организовывать рабочие процессы, отслеживать прогресс в выполнении задач, согласовывать заявки и документы.

Это далеко не полный список инструментов, которые помогают планировать работу проджект-менеджера. Их можно использовать и по отдельности, и вместе, выбирая то, что подходит больше.

Менеджеру проекта важно не только планировать, но и управлять: расписанием, финансами, ресурсами, рисками. Один из важнейших навыков этого специалиста — управление содержанием проекта.

Управление содержанием — это умение включать в проект только те задачи, которые нужны для достижения бизнес-целей компании. Этот навык усваивается и развивается с практикой.

Управление содержанием проекта, как правило, включает в себя:

• анализ и описание бизнес-задачи и требований;
• формирование границ проекта: что будет сделано и при каких ограничениях;
• выстраивание структуры результатов;
• создание иерархической структуры работ с необходимым уровнем детализации;
• описание будущего процесса мониторинга и контроля.

Эти шаги разбиваются на отдельные подшаги, для каждого из которых разные стандарты, в том числе PMI, предлагают большой набор методов и инструментов, например, экспертную оценку, анализ данных, декомпозицию, принятие решений.

Заинтересованные стороны, или стейкхолдеры — люди или даже организации, которые могут повлиять на проект или заинтересованы в нём. В эту группу входят те, кто вовлечён в реализацию проекта и вкладывает в него ресурсы, и будущие пользователи результатов проекта.

Обычно это команда проекта, потенциальные пользователи, субподрядчики, инвесторы и другие компании, с которыми придётся взаимодействовать в процессе работы или которые могут повлиять на ход проекта, например, государственные учреждения.

Менеджер проектов будет постоянно работать со стейкхолдерами: ему потребуется разрабатывать стратегии со спонсором проекта, обсуждать задачи с командой и экспертами своей предметной области. Поэтому важно понимать, кто является стейкхолдерами конкретного предприятия, какие у них ожидания и интересы, как они могут влиять на проект и как с ними взаимодействовать, чтобы извлечь максимальную пользу для поставленных целей.

Матрица заинтересованности, или матрица интереса и власти — инструмент, который помогает оценить степень заинтересованности стейкхолдеров и их влияния на проект, а также позволяет выстроить приоритеты в действиях по отношению к этому кругу людей.

Матрица ответственности — помогает проджект-менеджеру и команде договариваться и разделять задачи, не терять ответственных и понимать, кто на каком этапе за что отвечает. Можно использовать в работе с любым процессом, не только со стейкхолдерами.

Навык решения проблем можно разбить на несколько более простых скиллов, и они же одновременно станут более-менее универсальным алгоритмом для решения проблемы:

1. Правильно определить проблему и увидеть контекст, в котором она возникла.
2. Проанализировать проблему: насколько она серьёзна, на какой стадии находится, какой ущерб может причинить или уже причинила, когда критический срок решения.
3. Описать проблему простым языком. Это поможет донести её до других членов команды или до заинтересованных лиц и попросить помощи или совета.
4. Описать желаемый результат. От цели зависят дальнейшие действия и варианты решения, поэтому этот навык не менее важен, чем навык описать саму проблему.
5. Найти, если это необходимо, причину проблем. Если сотрудник заболел накануне важной презентации, а команда не была к этому готова и не предусмотрела ему замену, понимание причины просчёта поможет решить этот вопрос.
6. Придумать несколько вариантов решения. Хорошо, если команда умеет генерировать нестандартные варианты и видеть ситуацию с разных ракурсов.
7. Принять решение: какой вариант выбрать, какие ресурсы задействовать, кого поставить в известность, в какой момент попросить совета.
8. Воплотить решение в жизнь: донести до команды, убедиться, что все понимают свои задачи.
9. Сделать выводы и учесть ошибки. Здесь крайне важен навык рефлексии и анализа неудач.

Развить навык решения проблем помогают софт-скиллы и следующие факторы:

• опыт в решении проблем — успешный и неуспешный;
• наблюдение за тем, как другие решают проблемы;
• умение мыслить нестандартно и видеть ситуации с нескольких ракурсов;
• инициативность и толерантность к риску.

1. «Переключайтесь. Как меняться, когда это непросто», Чип Хиз и Дэн Хиз — авторы показывают, как разные люди принимают решения. Спойлер: успешные решения принимаются не случайно, а по шаблонам.
2. «Возможно всё», Джон Вон Эйкен — книга о достижениях и о том, из чего они состоят. Учит в том числе оценивать масштаб проблемы.
3. «Правильный выбор. Практическое руководство по принятию взвешенных решений», Джон Хэммонд, Ральф Кини, Говард Райффа — практическое пособие с техниками, методами и пошаговой инструкцией.
4. «Метод McKinsey. Как решить любую проблему», Итан Расиел — издание с практическими методами решения проблем, основанными на структурировании и анализе фактов. Автор книги использовал опыт управления одной из самых известных и успешных компаний мира.
5. «Решение проблем по методикам спецслужб», Морган Джонс — книга об эффективных подходах к анализу любых проблем и системных ошибках мышления, которые нам мешают.
6. «Фрикомыслие. Нестандартные подходы к решению проблем», Стивен Левитт и Стивен Дабнер — убедительные примеры нестандартного решения проблем.
7. «Траблшутинг. Как решать нерешаемые задачи», Сергей Фаер — издание знакомит с инструментами Теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) и даёт в помощь авторские инструменты и наработки.

Проджект-менеджер отвечает за проект в целом: он в курсе всего, что происходит, и постоянно держит в голове полную картину происходящего. Навык концентрироваться на важном помогает специалисту не запутаться и безошибочно выделить главное.

Этот навык также позволяет понимать:

• какие задачи непосредственно влияют на проект, а без каких можно обойтись;
• что нужно всегда иметь под рукой;
• какие факторы самые важные для проекта;
• какие инструменты самые полезные;
• какая в проекте финансовая ситуация;
• с какими проблемами команда сталкивается регулярно;
• какая приоритетность у задач.

• «Внимание самому важному», Джеймс Нин — книга, которая помогает структурировать внимание.
• CogniFit — ресурс, создавший собственные цифровые решения, игры и тренажёры для тренировки мозга.
• «4 простых упражнения от психолога на концентрацию внимания» в Лайфхакере.
• Таблицы Шульте — эффективное упражнение для развития концентрации, памяти и навыка скорочтения.

В процессе работы над проектом проджект-менеджеру нужно постоянно структурировать и систематизировать информацию, делиться ею и правильно позиционировать для всех участников.

Чтобы эффективно выполнять эти задачи, необходимо:

• видеть причинно-следственные связи;
• наперёд просчитывать последствия решений и предпринятых шагов;
• уметь из разговоров, данных исследований и другой доступной информации собирать аналитику;
• понимать, куда движется проект, какая у него динамика.

Навык системного мышления особенно актуален в работе со сложными многоуровневыми проектами.

Развивать системное мышление помогут:

• новые интересы и всё, что расширяет кругозор и помогает выйти из повседневной рутины;
• наблюдение за другими, поиск эффективных моделей поведения;
• интеллектуальные игры;
• приёмы, которые учат видеть разные стороны проблемы, процесса и ситуации.

Риски бывают негативными и позитивными. Первые составляют угрозу для проекта, вторые — дают новые возможности для положительных изменений.

Чтобы эффективно применять навык управления рисками, нужно понимать, как с ними работать и знать несколько простых инструментов для поиска, оценки и предотвращения потенциальных проблем. Стандарты предлагают различные подходы к определению и анализу рисков, а также специальные стратегии по реагированию. В проектном менеджменте, как правило, используют четыре основных стратегии — по отдельности или комбинируя друг с другом.

Уклонение от риска — изменение плана управления проектом таким образом, чтобы исключить появление конкретного риска.

Передача риска — перенос ответственности и негативных последствий на третью, возможно, более квалифицированную сторону за финансовое вознаграждение: страхование, поручительства или гарантии.

Принятие риска — отказ от активных действий по устранению потенциальной проблемы и разработка плана на случай возникновения риска.

Снижение риска — принятие мер для уменьшения вероятности возникновения проблемы: проверка гипотез, моделирование, тестирование и отработка решений заранее, упрощение процессов или их максимальная детализация.

Оценивать риски по нескольким параметрам и подбирать стратегию поведения помогает специальная матрица.

А управлять трансформациями позволяет анализ всех изменений и оценка их влияния на ключевые компоненты проекта: содержание, сроки, бюджет и качество. Каждое изменение должно быть зафиксировано, проанализировано и в случае необходимости встроено в существующий план.

Многие компании не требуют, чтобы проджект-менеджер занимался финансовыми вопросами, однако бюджет — один из ключевых компонентов проекта. Его анализ позволяет определить здоровье предприятия.

Менеджеру нужно понимать, из чего складывается бюджет: сколько стоит рабочее время команды и подрядчиков, инфраструктура, какие расходы предстоят в процессе реализации проекта, как бюджет исполняется на каждом этапе и какие резервы доступны.

Кроме этого, у каждого проекта есть конкретная измеримая финансовая цель. И чтобы достичь её, проджект-менеджеру необходимо спланировать маржинальность проекта, а не только оценить её по окончании.

Особенность профессии менеджера проектов в том, что к его хард-скиллам можно отнести часть навыков, которые мы привыкли считать софт-скиллами. Это и гибкость, которая помогает искать компромиссы и приспосабливаться к изменениям, и коммуникативные навыки, без которых невозможно качественное управление командой и взаимодействие со стейкхолдерами.

Если проджект-менеджер не умеет общаться с людьми и решать проблемы без чрезмерных эмоций, не может самоорганизовать себя и не понимает, как вести переговоры и расставлять приоритеты — ему будет сложно привести проект к поставленным целям. В этой профессии грань между хард- и софт-скиллами стирается.

Проект — способ решения любой неудовлетворённой потребности. Результатом успешного проекта обычно становится уникальный продукт, услуга или финансовая выгода.

Проджект-менеджер организует проект и управляет его процессами, используя специальные методики и инструменты.

Чтобы проект был успешным, этот специалист должен уметь:

• планировать работу над созданием или доработкой продукта или услуги;
• управлять содержанием проекта;
• работать с заинтересованными сторонами;
• решать проблемы и брать на себя ответственность;
• концентрироваться на главном;
• анализировать информацию;
• управлять рисками и изменениями;
• работать с бюджетом и финансовыми показателями.
• Каждый из этих навыков можно развить с помощью специальных приёмов или инструментов.

Одна из важнейших особенностей скилл-сета менеджера проектов — некоторые навыки, которые мы привыкли считать софт-скиллами, для этой профессии становятся хард-скиллами. Их тоже необходимо развивать: без этого специалисту сложно достичь поставленных целей.