Как создать культуру инноваций в бизнесе?

Меня зовут Александр Семенов, я председатель совета директоров ГК «КОРУС Консалтинг», инвестор 10 компаний в сферах ритейла и B2B-сервисов, учредитель нескольких европейских IT-проектов.

В России нет проблем с изобретениями, придумыванием чего-то нового. Многие годы страна является поставщиком лучших умов, которые добиваются успехов и создают прорывные идеи и технологии по всему миру. Сложнее дела обстоят с инновациями — встраиванием этих идей в реальную жизнь и созданием на основе этих идей работающего бизнеса.

Я считаю, что инновации даже важнее изобретений. Не столько из-за их коммерциализации, сколько из-за того, что именно через инновации создаются новые бизнес-модели и конкурентные преимущества, которые становятся драйвером рынка даже в период кризиса. Но как сделать так, чтобы они постоянно подпитывали бизнес новыми идеями?

Распространено ошибочное суждение: «В нашей стране нет инноваций, потому что нет «атмосферы инноваций», нет системы поощрений и драйверов — компаний и людей, которые подают пример. Да и время сейчас не лучшее».

Есть желание топ-менеджмента: «А давайте придумывать новое!». Но сложность в том, что инновации должны не только вырастать из атмосферы в виде идей и инициатив, но и работать благодаря процессам внутри компаний. И как поставить процесс создания инноваций «на поток», сделать так, чтобы они не просто придумывались, а приносили пользу и функционировали, — вот это гораздо более глубокий вопрос.

Что нужно для того, чтобы они появлялись?

Все это в итоге формирует процессы, которые поддерживают желание заниматься инновациями.

В европейской культуре есть традиционный страх «неуспеха». Наша страна не является исключением: мы тоже боимся неудач. На протяжении нескольких десятилетий нас учили оправдывать ожидания, выполнять план. Поэтому мы боимся нарушить статус-кво, рискнуть ради перемен.

Сделать так, чтобы компания существовала годы и была успешна, помогает change management: обеспечение непрерывного процесса изменений и встраивание инноваций в структуру бизнеса. Но для этого нужно пробовать что-то новое — а значит, непрерывно бороться со страхом провала.

На рынке уже есть примеры компаний, для которых инновации — часть ежедневной рутины. Одни выделяют эксперименты из основной структуры, создавая корпоративные акселераторы. Подобная практика выращивания стартапов под крылом большого бренда успешно реализована в Сбербанке, «Газпром нефти», МТС. Формат позволяет воспитывать новые идеи и проекты, не отбирая основные ресурсы компании, и пилотировать их запуск без больших бюджетов. Другие — создают «экспериментальные» подразделения или сразу интегрируют инновации в структуру компании. Главный принцип в обоих случаях — не замахиваться сразу на глобальные изменения, а делать что-то небольшое, по частям, чтобы сперва проверить гипотезу. В «КОРУС Консалтинг» мы придерживаемся такого же подхода: даже сейчас мы создаем очень много инновационных решений в области взаимоотношений с клиентами, управления финансами и проектного менеджмента, чтобы максимально быстро внедрить их и отследить эффект.

Не стоит считать, что такой подход могут позволить себе лишь большие компании. Инновации нужны в любом бизнесе и на любом этапе его развития: в момент появления, при его росте и тем более в период кризиса. Самые сильные идеи рождаются именно в кризис: он становится катализатором. Мозг работает быстрее, действия становятся решительнее, вера в успех усиливается.

Например, кризис, вызванный пандемией коронавируса, подарил рынку огромное количество инновационных решений. Я вижу это на нашем собственном примере. Один из стартапов, где я выступаю инвестором, открыл в это время две новых продуктовых линейки. До этого что-то мешало: не было времени, были другие задачи. А тогда нужно было действовать быстро, они рискнули — и создали новые предложения на рынке.

Все люди разные, и не все должны быть инноваторами.

Есть инноваторы по натуре — они постоянно придумывают изменения, которые способны все сделать лучше и эффективнее. Они готовы к экспериментам и получают удовольствие от неизвестности, которая следует за каждой идеей до проверки ее жизнеспособности. Но таким людям, как правило, сложно реализовывать концепции и превращать их в реальность.

А есть исполнители — те, кто не так хорошо генерирует идеи, но делает так, чтобы всё придуманное работало. Покажи такому человеку конечную цель, и он проложит путь до нее, придумает и спланирует все этапы, поможет ее достичь. Я сам именно такой человек, скорее, последователь инноваций — люблю реализовывать идеи, делать это основательно и вдумчиво. Я стараюсь приучить себя к изменениям: пробую новые гаджеты, интересуюсь технологиями, но это не меняет меня самого.

Задача лидера компании не стать инноватором или окружить себя ими, а сформировать правильную команду из разных по своей натуре людей — сочетание, которое позволит сбалансировать постоянное стремление к изменениям и новым решениям с финансовой и операционной эффективностью компаний. Компенсировать слабости инноваторов и исполнителей их сильными сторонами.