• Задать вопрос эксперту

Свяжитесь с нами!

+7 (812) 677-56-90

+7 (495) 647-50-46

Задать вопрос эксперту

Задать вопрос
эксперту

Мария Бар-Бирюкова

заместитель генерального директора

Скрыть

Ирина Панасенкова

коммерческий директор

  • Задать вопрос эксперту

Свяжитесь с нами!

+7 (812) 677-56-90

+7 (495) 647-50-46

DE FACTO

Об инновациях и бизнесе

Светлана Вронская,
директор по маркетингу и PR

(495) 647-50-46, (812) 677-56-90

/// Интервью ///

>> Назад

ИТ-стратегия банка в новых рыночных условиях

ИТ-стратегия банка в новых рыночных условиях

Как меняется стратегия банка в условиях текущей экономической ситуации, как оптимизировать внутренние бизнес-процессы банка, в чем преимущества применения CRM-системы, и на что стоит обращать внимание банку при выборе и внедрении ИТ-решений? Обо всем этом читайте в интервью Вадима Ануфриева, заместителя председателя правления Русского Трастового Банка, и Алексея Ионкина, вице-президента Русского Трастового Банка, опубликованном в журнале «ПЛАС»

ЧЕМ УХОДЯЩИЙ 2014 ГОД, С ВАШЕЙ ТОЧКИ ЗРЕНИЯ, СТАЛ ЗНАКОВЫМ ДЛЯ БАНКОВСКОЙ ОТРАСЛИ В ПЛАНЕ ИЗМЕНЕНИЯ ВЕКТОРОВ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ?

В. АНУФРИЕВ: На мой взгляд, первый тренд этого года в развитии банковского ИТ связан с изменением общей экономической ситуации в стране в целом и банковской отрасли в частности. Он выражается как в оптимизации банками своих расходов на создание, поддержание и модернизацию ИТ-инфраструктуры, так и в повышении требований к этой инфраструктуре, ее функционалу и возможностям. Мы наблюдаем ситуацию, когда ресурсов стало меньше, а требования к качеству работы ИТ-департамента возрастают. Это некий вызов времени для отрасли, который может привести и к положительным сдвигам. Такой положительный эффект я вижу в том, что текущая ситуация требует от банковских ИТ-служб существенного повышения эффективности работы. Она, в свою очередь, порождает следующий тренд – усиление интеграционных процессов в ИТ-инфраструктуре. Приоритетным становится применение клиентоориентированных интегрированных решений: например, в одном из наших кейсов клиентские устройства (терминалы самообслуживания) понадобилось интегрировать с АБС банка, а АБС – с системами анализа рисков и финансового мониторинга.

Думаю, что вот этот ориентир на комплексность развития ИТ, по крайней мере, с точки зрения нашего банка, – один из главных, если не самый главный тренд 2014 года. Уверен, он будет актуален и в 2015 году. Важнейшей задачей ИТ-департаментов сегодня становится автоматизация всех бизнес-процессов в банке и их интеграция между собой. Второй важной задачей я считаю внедрение современных систем управленческого учета, бюджетирования и оперативного финансового планирования. Наконец, третья из приоритетных задач – внедрение и поддержание работы ИТ-систем, автоматизирующих процессы контроля ключевых финансовых показателей банка и соотнесения их с нормативами. Это сегодня остро необходимо для своевременной сдачи отчетности регулятору и обеспечения непрерывного контроля на всех этапах создания такой отчетности.

ПЛАС: КАКИЕ ИТ-ИНСТРУМЕНТЫ ПОЗВОЛЯЮТ ВАМ ОПТИМИЗИРОВАТЬ ВНУТРЕННИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ БАНКА, «НЕВИДИМЫЕ» ДЛЯ КЛИЕНТА?

А. ИОНКИН: В 2014 году мы завершили проект внедрения новой системы CRM. При этом проект с помощью нашего партнера, компании-интегратора «КОРУС Консалтинг», реализован так, что внедренное решение выполняет не только функции эффективной организации бизнес-процесса взаимодействия с клиентами, но и функции системы BPM . Наша практика показывает, что на современные CRM-системы целесообразно возложить и функцию управления внутренними бизнес-процессами, как связанными с обслуживанием клиентов, так и опосредованно влияющими на них. В результате новая система контролирует и учитывает все этапы бизнес-процессов, в том числе «невидимые» для клиентов. С ее помощью нам удалось ускорить процедуры рассмотрения документов при открытии счетов юридическим лицам и создать возможность контроля этого процесса на всех этапах.

ПЛАС: НЕ МОГЛИ БЫ ВЫ ВКРАТЦЕ ОПИСАТЬ ТЕ РЕЗУЛЬТАТЫ, КОТОРЫЕ БАНКИ СЕГОДНЯ РАССЧИТЫВАЮТ ПОЛУЧИТЬ ОТ ВНЕДРЕНИЯ СОВРЕМЕННОЙ CRM-СИСТЕМЫ?

А. ИОНКИН: Внедрение CRM в банке основано на одном ключевом факторе – скорость и качество обслуживания клиентов при одновременном снижении затрат на клиентский сервис. Для банка это критически важно, так как финансовые операции банка в восприятии клиентов – это автоматизм, доведенный до совершенства. Этот технологический «фасад» банка – результат длительных «тонких настроек» внутренних процессов. CRM – скорее искусство, которое требует тщательной настройки для соответствия конкурентной позиции и целям отдельно взятого банка. Кроме того, это результат поиска внутреннего компромисса, ситуации winwin: скорость может мешать качеству, требования к документам, которые кажутся избыточными для фронт-офиса, могут быть необходимыми для продуктовых подразделений. Этот компромисс для каждого банка индивидуален. Более того, я скажу, он индивидуален для каждого клиентского сегмента в отдельно взятом банке. И когда этот компромисс найден и работает, тогда работает в полную силу и CRM-система. Такая тонкая подстройка под нужды банка была произведена и у нас. Например, я руковожу клиентской службой, которая, в частности, специализируется на обслуживании клиентов премиального сегмента – это топ-менеджеры и владельцы бизнеса. Принципы взаимодействия с этими клиентами значительно отличаются от других сегментов аудитории банка. Они контактируют лично и напрямую с прикрепленными к ним менеджерами, которые должны учитывать в работе с ними массу факторов, нетипичных для розничной аудитории. Настройки CRM-системы для «топовых» клиентов позволяют делать это более эффективно и увеличивать количество клиентов, с которыми менеджер может взаимодействовать за единицу времени. Это и есть искомая нами «оптимизация затрат плюс повышение качества сервиса».

ПЛАС: ИСХОДЯ ИЗ КАКИХ КРИТЕРИЕВ ВЫ ВЫБИРАЛИ ПОСТАВЩИКА CRM-СИСТЕМЫ?

А. ИОНКИН: Если говорить о конкретике внедрения, начну с того, что мы мигрировали на промышленное решение с собственной системы на базе MS Access, которая постепенно перестала нас устраивать как в силу естественного морального устаревания, так и в силу содержащихся в ней технологических ограничений. Мы разделили весь процесс выбора решения на два этапа. Сначала мы планировали отдать описание всех бизнес-процессов сторонним консультантам, а на втором этапе провести собственно тендер. И, надо признаться, в процессе у нас создалось впечатление: первый этап был лишним. Во-первых, мы потратили значительное время – этот этап длился дольше, чем шло само внедрение CRM.

Во-вторых, мы потратили это время зря. Мы убедились на собственном опыте, что никакие сторонние консультанты, по крайней мере, в среднем и малом банке, не будут в состоянии дать нам более детальное и более глубокое знание о наших собственных бизнес-процессах, чем это могли бы сделать мы сами. Оказалось, что взгляд со стороны не дал нам ничего нового. Поэтому мы перешли ко второму этапу и затем, уже после того, как система была нами выбрана, сами в ходе серии интервью, проведенных специалистами компании-интегратора, фактически заново формализовали свои бизнес-процессы, причем с уже с детализацией. Второй этап выбора заключался в том, что мы отобрали десятку наиболее популярных CRM-решений на рынке, ввели пять критериев (возможности функционала и интерфейса, возможность программирования собственными силами, начальная базовая стои- мость владения и сопровождения, наличие у интеграторов опыта внедрений в банках) и провели экспертный опрос членов рабочей группы, оценив все решения по пятибалльной шкале. Выбрали тройку лидеров, а далее уже предметно работали с каждым ее членом по стандартной в этих случаях схеме (серия презентаций, сравнение ценовых предложений, взаимодействие по корректировке цены и т. п.). В итоге мы сделали выбор в пользу Microsoft Dynamics CRM. Само же внедрение прошло достаточно быстро – около полугода от заключения договора до работающего решения.

Полный текст статьи читайте в журнале «ПЛАС» № 12 (211) ’2014. Электронная версия – http://bit.ly/1umjk7H

>> Назад

>> Все статьи De Facto

De Facto

Издание об инновациях и бизнесе

Пишите нам: pr@korusconsulting.ru