• Задать вопрос эксперту

Свяжитесь с нами!

+7 (812) 677-56-90

+7 (495) 647-50-46

Задать вопрос эксперту

Задать вопрос
эксперту

Мария Бар-Бирюкова

заместитель генерального директора

Скрыть

Ирина Панасенкова

коммерческий директор

  • Задать вопрос эксперту

Свяжитесь с нами!

+7 (812) 677-56-90

+7 (495) 647-50-46

DE FACTO

Об инновациях и бизнесе

Светлана Вронская,
директор по маркетингу и PR

(495) 647-50-46, (812) 677-56-90

/// Тема выпуска ///

>> Назад

Время для персонализации на рынке финансовых услуг

Время для персонализации на рынке финансовых услуг

В пост-кризисных условиях покупатели требуют предложений, которые способны удовлетворить их индивидуальные потребности в сфере управления деньгами. К тому же они отдают предпочтение простым продуктам, где легче понять преимущества и риски, а чувство контроля у потребителя над финансовыми сервисами повышает степень его лояльности. Банки и кредитные организации стоят перед выбором: признать и принять требования клиентов, требующих более персонализированных и упрощенных услуг, или пытаться подтолкнуть их к модели массового обслуживания.  

ОТ ШАБЛОНОВ К УСТРАНЕНИЮ НЕДОСТАТКОВ

Сегодня мы становимся свидетелями нового подхода к тому, как компании работают с покупателями.

Обращаясь к истории, мы видим, что раньше продукты для покупателей всегда строились по принципу «сделано-под-заказ», с использованием дорогих и трудозатратных рабочих процессов. Чтобы сделать товары более доступными, компании начали адаптировать технологии и технику массового производства, создавая универсальную продуктовую линейку, которая подходит всем.

Когда Генри Форд перенес автомобильное производство на конвейерную линию сборки, совершив революцию в производстве, он разделил трудовую часть на стандартизированные задачи, которые и составляли конвейер. Процесс индивидуального производства и персонализация, главенствующие в прошлые годы, сменились повторяющимся сценарием, во главе которого стоял продукт, а не покупатель. Результатом этого инновационного изменения стало стандартизированное производство, которое позволило снизить затраты на транспортное средство, как производителю, так и покупателю.

Форд очень быстро осознал, что массовое производство позволяет ему достичь экономии на масштабах, что является ключом к удержанию низких цен и получению прибыли на волне конкуренции. В результате этого успеха все отрасли, включая финансовые услуги, освоили эту модель массового производства: сфокусировались на создании наиболее популярных продуктов по самой низкой себестоимости, полагая, что клиенты выберут то, что им предложили.

Исследовательская компания BRAND KEYS, которая занимается изучением лояльности потребителей, обнаружила, что персонализация составляет 30% привлекательности бренда по сравнению с 6% в 1997.

Однако со временем конкуренция стала более интенсивной, и компании начали предлагать больше вариантов. В результате этого многообразия, клиенты поняли, что они могут найти на рынке что-то более приближенное к своим индивидуальным потребноcтям, если оглянутся вокруг и будут уделять меньше внимания традиционным концепциям, таким, как лояльность к бренду.

Как следствие такого изменения во взглядах покупателя, компании были вынуждены отказаться от подхода «покупай или уходи», характерного для массового производства, и вместо этого сосредоточиться на более здравой модели, целью которой стало стремление удовлетворить потребности покупателя. На сегодняшний день покупатели загружены – некоторые скажут, «перегружены» – постоянно расширяющимся набором товаров и услуг во множестве отраслей. Например, с 1970-х годов:

  • Количество новых транспортных средств увеличилось с 140 до 270.
  • Количество телевизионных каналов возросло с 5 до 200.
  • Появилось более 7500 различных медикаментов.
  • Покупатели в магазине могут найти более 3000 видов пива и 50 различных брендов бутилированной воды.
  • Существует более 350 хлопьев для завтрака.

Многое изменилось со времен Генри Форда и конвейерной производственной линии, и я с уверенностью говорю, что модель массового производства больше не сможет удовлетворить растущие потребности покупателей. В то время как кастомизация стала узнаваемой стратегией многих В2В компаний, современные рынки розничных потребителей также подталкивают компании увеличивать количество персонализированных решений.

Важно отметить, что персонализация – не синоним многообразия. Многообразие представляет собой догадки производителя о том, что купит покупатель, основываясь на количестве. Компании, которые персонализируют, ждут, пока они точно будут знать, чего хочет покупатель, и обеспечивают качество.

Мы видим смену парадигмы: от подхода, заключающегося в концентрации на продукте, к модели, в центре которой стоит покупатель, где вовлечение потребителя меняется от просто покупки до косвенного участия в разработке. Быть гибкими и быстро реагировать на это требование рынка, стало, как никогда, важным для всех компаний, а особенно для сферы финансовых услуг.

БАНКИНГ ДАЛЕК ОТ ПЕРСОНАЛИЗАЦИИ

Как только покупатели стали уделять внимание персонализированным решениям в других отраслях, эта потребность получила такое же внимание со стороны провайдеров финансовых услуг. Несмотря на все инновации в других секторах, финансовой отрасли нужно еще пройти длинный путь, чтобы достичь их уровня.

Традиционные технологии массового производства и упрощенные товары могли привести к появлению на пороге новых покупателей, но результат показал, что ключ к удержанию клиентов, особенно прибыльных, основан на персонализированных решениях, которые ведут к лояльности бренду. Кроме того, высокий уровень удовлетворенности покупателей дает мощное конкурентное преимущество и уменьшает вероятность перехода к банку-конкуренту.

Исследование, проведенное компанией GfK, которая опросила клиентов, обладающих суммой более 10 000$ на банковских депозитах, показало, что 40% участников были бы более заинтересованы продолжать взаимоотношения со своим банком, если бы им предложили продукты с возможностью персонализации.

К сожалению покупателей лишь несколько компаний, работающих на рынке финансовых услуг, внедрили в свою розничную сеть персонализированные решения. Банковские продукты и услуги обычно разделяются по одному или двум показателям: высокий уровень индивидуальных услуг с персонализированными продуктами, которые предоставляются небольшому сегменту обеспеченных людей или стандартизированные предложения для широкого круга розничных покупателей и для сегмента премиальных клиентов.

Сейчас мы на пути к важному изменению – от продуктовой модели к клиентоориентированному мировоззрению.

Примером уровня персонализации является испанский индивидуальный депозит Novagalicia: он позволяет владельцу депозита принимать такие ключевые решения, как сумма инвестиций, процент и условия депозита. Клиент может определить процентную ставку, которую он хочет заработать, сколько инвестировать и на какой срок, только лишь вводя цифры. Как только цифры введены, клиенту предлагается множество различных вариантов депозитов, в которых часть отдается на временные накопления, а часть в инвестиционный фонд.

Высокая процентная ставка приводит к тому, что большая часть распределяется в инвестиционные фонды, и небольшая часть – в депозиты с фиксированными условиями. Такой комбинированный депозит – большой шаг в правильном направлении к персонализации.

Сегодня покупатели уделяют большое значение тому, что с ними общаются как с индивидуумами. Клиенты не требуют традиционных финансовых/банковских продуктов. Что им нужно сейчас, так это решения, которые помогут им накопить денег на определенные покупки (новая машина, семейный отпуск и т.п.) или планировать личные финансы, чтобы справиться с предстоящими затратами (оплата обучения, жилищные проекты и т.п.).

Финансовым компаниям необходимо стать провайдерами решений для нового поколения, а не просто магазином с набором товаров. Кредитные карты, ссуды, депозиты, пенсионные накопления, страховка… Все это может и должно быть персонализировано, чтобы удовлетворить особые требования покупателей.

Однако персонализация предложений для удовлетворения ожиданий клиентов может стать серьезным испытанием в рамках существующих внутренних наследуемых систем.

Еще один хороший пример использования идеи персонализации в банковской сфере – это турецкий Garanti Bank и его «Гибкая карта». Она позволяет владельцу карты принимать несколько ключевых решений, установив более десяти параметров. Подавая заявку на карту, покупатели могут выбирать размер и тип бонусов, процент кредитования и размер платы за карту. Особенно гибкой является система бонусов, позволяя клиентам не только определять размер и тип бонусов (наличные или баллы), но и выбирать, какие платежи позволят им получить дополнительные бонусы: это могут быть особые категории, такие, как рестораны, или конкретные магазины, такие как Zara.

Уровень бонусов, кредитный процент и размер оплаты карты выбирается при помощи всплывающего меню, которое предлагает множество комбинаций бонусов и оплаты. Оплата карты, например, может быть сведена к нулю, если ежемесячно тратить определенный минимум. И наконец, после принятия серьезных решений о финансовых условиях, клиент может создать собственный дизайн карты, выбирая различные цвета и изображения из галереи или загрузив свои собственные. Есть даже опция создать карту вертикальной, что сделано для карт Visa впервые в мире.

При помощи гибкой карты Garanti смог предоставить своим клиентам дополнительную ценность и адаптировать кредитную карту под стиль и нужны каждого клиента.

НОВЫЕ ПОКОЛЕНИЯ

Поколение беби-бумеров сейчас приближаются к завершению стадии накопления, и банки, в целом, удовлетворяют их основные базовые потребности. Однако это поколение скоро приблизится к пенсии с драматичным демографическим сдвигом, и в течение следующих десятилетий потребуются изменения по всему миру.

Поколение Y (поколение миллениума) по-другому выражают свою индивидуальность, нежели их предшественники. Они делают это через одежду, музыку, выбор смартфона, предпочитаемую социальную сеть, ТВ-устройства и множество других вещей, которые предыдущие поколения не использовали в таком объеме или чему не придавали такого значения. Им нравятся персонализированные продукты, которые могут выразить их собственную индивидуальность.

Финансовым компаниям будет необходимо использовать иной подход, чем тот, что работал в прошлом. С ростом экономической силы новое поколение клиентов окажет серьезное влияние на то, как устроен бизнес, модели трат, накоплений и инвестиций.

ПОЧЕМУ ПЕРСОНАЛИЗАЦИЯ?

Позволяя покупателям перекраивать продукты для того, чтобы они соответствовали их потребностям, финансовые компании получают возможность несколькими способами усилить лояльность.

  • Персонализация увеличит удовлетворенность клиентов – основной двигатель лояльности. Услуги, отвечающие индивидуальным нуждам потребителей, будут, естественно, приносить больше удовлетворения, чем предложение, созданное по универсальной схеме.
  • Персонализированные услуги помогут покупателям поверить в то, что компания благодарна им, повышая их доверие, – еще один двигатель лояльности. К тому же доверие укрепляется, когда клиент может создать свой продукт с более ясным пониманием рисков и бонусов.
  • Персонализация также повышает привязанность, как только покупатель увидит, что подобные услуги сложно заменить другим поставщиком. Как только в финансовой компании появляется персонализированный продукт, ее клиенты не захотят искать замену в другом месте.

Компании используют персонализацию, чтобы создать для себя конкурентное преимущество. Предлагая клиентам индивидуальные опции, они могут дифференцировать себя от конкурентов, также как и:

  • Удержать существующих клиентов при помощи ощущения добавленной ценности и силы бренда.
  • Привлечь новых покупателей, поскольку сарафанное радио – очень эффективный инструмент, и удовлетворенные клиенты будут рекомендовать финансовую компанию, которую они предпочитают.
  • Лучше понимать потребности и нужды клиентов, собирая и обрабатывая информацию от конкрет- ного сегмента покупателей (массив данных). В результате при помощи этого объективного отчета новые продукты для массового рынка могут быть спланированы более эффективно.

«Нам необходимо создать позитивный взаимный диалог с покупателями. Потребители не хотят, чтобы им продавали, они хотят покупать» — Говард Патнам, ранее президент SOUTHWEST AIRLINES

Исследование, проведенное компанией GfK, которая опросила клиентов с накоплениями более чем $10 000, показало, что 1 из 5 опрошенных готовы сменить свой текущий банк, чтобы пользоваться индивидуальными предложениями по накоплениям.

РИСКИ И БАРЬЕРЫ

Правильно внедренная персонализация может добавить множество преимуществ финансовой компании. Однако существуют критические факторы, которые необходимо учитывать, принимая решение перейти на эту модель.

Персонализация может привести к новым сложностям с точки зрения клиентов. Потребители финансовых услуг ищут в предложениях простоты и прозрачности. Удовлетворенность может не только достичь пика после нескольких ступеней персонализации, но и снизиться из-за чувства перенасыщения, которое может возникнуть у покупателя ввиду чрезмерного многообразия. Сталкиваясь с таким огромным выбором, потребители, парализованные нерешительностью, могут стараться избегать принятия решений. Таким образом, критическими факторами успеха является определение степени персонализации и тщательный выбор, каким образом финансовые компании будут ее предлагать.

Финансовые компании должны знать, что не все клиенты хотят уникальные предложения или одинаковую степень персонализации. Необходимо уметь четко сегментировать потребителей, чтобы предлагать больше индивидуальных возможностей тем, кто их хочет, и меньше или совсем не предлагать тем, кому это не нужно. Финансовые компании могут столкнуться и с другими барьерами на пути к персонализации:

  • Затраты на производство: в случае если процесс не автоматизирован, персонализация будет дороже массового производства. Вот почему многие финансовые компании ограничивают индивидуальные предложения лишь узким сегментом наиболее ценных клиентов.
  • Своевременное предоставление: необходимо иметь гибкую систему, которая позволит финансовым компаниям быстро создавать новые продукты без высоких дополнительных затрат.

Несмотря на выявленные барьеры в создании и предоставлении персонализированных продуктов, некоторые финансовые компании пришли к успеху благодаря разработке собственных технологий или внедрении чужих решений, которые зачастую менее трудозатратны и более рентабельны.  

Мэтью Лифшотц, директор по развитию бизнеса, Choice Financial Solutions
Оригинал статьи опубликован на http://bit.ly/1EscpQh

>> Назад

>> Все статьи De Facto

De Facto

Издание об инновациях и бизнесе

Пишите нам: pr@korusconsulting.ru